Lönesättande samtalets strukturella begränsningar

Lönesättande samtal syftar till att lönesättande chef och medarbetare ska bestämma ny lön. Dock råder det både organisatoriska som fackliga faktorer som begränsar lönesättande chefs handlingsutrymme.

Den första organisatoriska faktorn handlar om att tidigare chefer bytt befattning men ändå fått behålla sin chefslön, vilket skapar orimliga löneskillnader mellan medarbetarna. Detta har lett till att tidigare chefer på MSB, som i stället arbetar som handläggare, har stannat i löneutveckling under en längre tid. De tidigare cheferna har betydligt mer i lön, vilket skapar en orättvis lönebildning på enheterna. Detta blir problematiskt då det råder kraftiga löneskillnader mellan medarbetare som har liknande befattning och presterar likvärdigt. Respondenterna belyste att individuell lönesättning ska främja och gynna bra och effektiv individuell prestation. Däremot anser respondenterna och MSB som verksamhet att två personer ska tjäna likvärdigt om de har liknande befattning och presterar likvärdigt. Med detta som bakgrund blir det svårt att belöna och samtidigt motivera tidigare chefer (med hög lön) som presterar mycket bra. De tidigare cheferna tenderar på så sätt att stanna i löneutveckling, vilket C7 beskriver på följande sätt.

För där har ju myndigheten sagt att gamla chefer ska inte ha någonting. De ska inte få någon löneök för att de är gamla chefer. Deras lönebildning ligger så långt över en handläggarelön så de får ingenting. Det är väl de tyngsta samtalen. Och först sitta på ett utvecklingssamtal och så ska de utvecklas. […] Sen kan ju en tänka att utvärderingssamtalet kommer ju också bli, ja men du uppfyller, du gör. Och sen sitter man på ett lönesättande samtal och säger nej tyvärr, det här året blev det ingenting igen.

C7 menar att hen hade gärna höjt en tidigare chefs lön då den personen presterar mycket bra, men att organisationen begränsar chefens handlingsutrymme i sådana situationer. Därmed urholkas lönesättande samtalets syfte med vissa medarbetare då de inte har möjlighet att få någon löneutveckling trots bra arbetsprestation, vilket också leder till att det blir svårt att motivera och stimulera medarbetaren efter uppsatta verksamhetsmål. Detta eftersom det inte spelar någon roll hur denne presterar då det ändå inte märks något i lönekuvertet.

Den andra organisatoriska faktorn som försvårar chefernas arbete kring lönesättande samtal är höga ingångslöner. Nyrekryterad personal kan komma in på en mycket högre lön jämfört med andra medarbetare som redan arbetar på MSB i samma eller liknande befattning, något C1 beskriver enligt följande.

Det som är negativt […] är att de som har jobbat här länge, jättelänge på myndigheten kan ha svårt och komma upp i den nivå som den person som kommer in som helt ny.

Detta blir problematiskt för lönesättande chef eftersom lönen jämförs mellan medarbetarna med liknande befattning. I dessa situationer menar C1 att det är viktigt att sätta lön på en nyanställd med omsorg. Dels ska den nyanställde inte hamna för lågt men heller inte för högt, utan på en nivå som gör att det finns en rimlighet i jämförelse med de andra medarbetarna. C5 menar vidare att ”det sänder fel signaler till de man anställer och det sänder fel signaler till de runt omkring också.” På så sätt menar C5 att det är viktigt att både lönesättande chef och HR-avdelning är involverade när lön sätts på nyanställda. Höga löner för nyanställda skapar en problematisk situation för lönesättande chef att ”rätta till” eller ”jämna ut” de olika

lönenivåerna. Samtidigt tar det många år att ”rätta till” en medarbetare som hamnat för lågt lönemässigt, om inte ett helt arbetsliv. Höga ingångslöner är komplext då MSB vill locka till sig kompetent personal till verksamheten samtidigt som det skapar orimliga och omotiverade löneskillnader bland personalen. Höga ingångslöner vid nyanställning och behållning av lön vid byte av ny tjänst får inverkan på individuell lönesättning om att ny lön ska baseras på

prestation. Genom omotiverade löneskillnader tenderar lönesättningen att frångå lön ska baseras på prestation i praktiken, då andra åtgärder tas till för att ”jämna ut” omotiverade

löneskillnader.

Den fackliga begränsningen handlar om kollektivavtalens utformning. Kollektivavtalens utformning kan motverka principen om individuell och differentierad lönebildning. Berörda fackförbund i detta fall är Sveriges Akademikers centralorganisation (Saco), Service- och kommunikationsfacket (Seko) samt fackförbundet ST. I samtliga fackförbunds avtal framgår det att lönerevision sker genom lönesättande samtal. Det innebär att lönesättande chef och medarbetare kommer överens om ny lön.

I Saco:s avtal, Ramavtal mellan Arbetsgivarverket och Saco-S (RALS 2010-T), framgår det i punkt 7.2 Lönesättande samtal: ”I det lönesättande samtalet får chef och medarbetare en reell möjlighet att med utgångspunkt från fastställda löneprinciper och lönekriterier föra en diskussion där medarbetarens bidrag till verksamheten sätts i fokus.” I fackförbundet ST:s avtal, Lokalt avtal mellan MSB och ST-föreningen inom MSB, om lönerevision enligt RALS 2017-2020, framgår det i 3 § Förhandlingsordning: ”Lönesättande samtal ska tillämpas i MSB:s samtliga organisationsdelar. Samtalen ska genomföras i enlighet med MSB:s guide för utvärderingssamtal och lönesättande samtal och överenskommelserna om ny lön ska ha skriftlig form.” Och i sista avtalet med Seko, Lokalt avtal mellan MSB och Seko inom MSB, om lönerevision enligt RALS 2017-2020, framgår det också, som i likhet med fackförbundet ST:s avtal, att lön bestäms efter MSB:s guide (bilaga 2) för utvärderingssamtal och lönesättande samtal.

Sammanfattningsvis uttrycks formuleringarna i kollektivavtalen att individuell och differentierad lönesättning skall tillämpas på organisationen MSB. Det som framkommer ytterligare i fackförbundet ST:s avtal 5 § Ny lön och Seko:s avtal 5 § Ny lön, är att lönerna efter genomförd revision ska ha ökat med minst 2,25 procent av löneunderlaget. Denna paragraf i relation till tidigare formuleringarna i kollektivavtalen säger att det ska råda individuell lönesättning men att alla medarbetare ska fortfarande ha chans till en årlig löneökning om 2,25 procent. På så sätt kan man tolka avtalen till att det både råder individuell som kollektiv lönesättning. Avtalens utformning ger cheferna handlingsfrihet, samtidigt som det också begränsar chefernas handlingsfrihet vad gäller individuell lönesättning. Detta beskriver C6 enligt följande.

Som jag tolkar så som ST eller Saco då skulle man väl gå på den här 2,3 procenten eller vad det var, rakt av. Det blir ju jättesvårt då. Facket vill ju, dels vill de ha kollektivet men också vill de ha varje enskild, så vart hamnar man då?

Detta går i linje med Hellgren et al.:s (2017) syn på chefens begränsade handlingsutrymme. Författarna (Hellgren et al. 2017) menar att även om lönesättningen är lokal och individuell förekommer det att chefer upplever handlingsutrymmet över lönesättningen som begränsat. Detta för att chefer kan få direktiv ovanifrån att de exempelvis bör förhålla sig till en viss procentsats, vilket gör det svårt att höja individer med låg lön som presterar bra. Det begränsade ekonomiska utrymmet, löneunderlaget, var också en faktor som upplevdes negativt i relation till att fackförbunden skapar kollektiva riktlinjer om att fördela lönen mellan samtliga medarbetare. Denna problematik försvårar att lyfta en individ, med exempelvis lägre löneläge i jämförelse med andra medarbetare, som presterat mycket bra. C3 bygger vidare kring problematiken av att förhålla sig till en viss procentsats.

Saco brukar alltid köra med ett sifferlöst avtal, och ST förhandlar fram en procent då. Då blir det ju på sätt och vis att den procentsatsen blir ju lite styrande, och samtidigt så blir ju det en svår uppgift om du har en mixad grupp.

Vissa fackmedlemmar känner också till vad som står i kollektivavtalen (enligt respondenterna), vilket leder till att den individuella lönesättningen blir kollektiv någonstans i slutändan. Vill en chef höja en person mycket, begränsas det i sin tur av riktlinjer från fackförbund, organisation samt medarbetarnas kännedom av den kollektiva höjningen om 2,25 procent som alla medarbetare ”bör ha rätt till”. Därmed kan det ibland bara skilja någon eller ett par hundra från den medarbetare som presterar mycket bra till den som presterar mycket sämre. Detta genererar i att begränsa chefernas handlingsutrymme angående individuell och differentierad lönesättning, vilket går i linje med Neus (2006) tankar om ämnet. Fackförbunden, med hjälp av kollektivavtalen, sänder ut olika signaler för hur arbetet kring lönesättande samtal skall tillämpas i praktiken. Signaler som tyder på att individuell lönesättning ska tillämpas, samtidigt som kollektivet ska gynnas.

5.2. Kollektivt- och maktresursperspektiv utifrån det mänskliga