Ledaren i bakgrunden

Att respondenterna ser på sina ledare och chefer som ett komplement till sitt arbete anser vi till stor del har att göra med skillnaden i teknisk kompetens som generellt finns mellan medarbetare och ledare i kunskapsintensiva verksamheter, och som Alvesson och Sveningsson (2003a) menar inte är ovanlig där. Det gör att ledarna får svårt att lägga sig i det dagliga arbetet på ett vettigt sätt och det inger en form av distans mellan dem som ökar den höga självständighetsnivån. Det framgår att respondenterna vill sköta sitt och låta ledaren ta hand om andra typer av uppgifter som inte rör medarbetarnas praktiska arbete. R5:s tankar om att ledaren kan ses som en mur mot omvärlden är talande för det. Det skapar förutsättningar för  att  medarbetarna  ska  kunna  fokusera  på  sina  ”riktiga”  arbetsuppgifter  och kunna lösa dem på bästa sätt. Det kan kopplas till Cunhas (2002) resonemang att ledarskap kan vara kraftfullt även om det ligger i bakgrunden. Vi kan se att ledarnas uppgift att bana väg för medarbetarna framstår som viktig, och om de inte fanns i bakgrunden och var som ett filter och problemlösare för medarbetarna skulle förmodligen deras arbete drabbas negativt. Medarbetarna skulle behöva lägga tid och energi på exempelvis administrativa uppgifter och

35

konfliktlösning som egentligen inte ligger på deras bord. Vi menar utifrån det att bara för att respondenterna sätter sig själva mer i fokus och ledarens roll lite mer tillbakadragen, är ledaren fortfarande av stor betydelse för organisationen.

Nära kopplat till servicefunktionen finns uppfattningar hos R6 och R9 om att chefen har ett personalansvar som sträcker sig utöver ledarskapsrollen. Personalansvaret innebär att chefen ser till att medarbetarna har en rimlig situation att arbeta i. R6, R7 och R9 hävdar att ledarskap är att utveckla medarbetarna vad gäller kompetens och även social utveckling. R1 och R5 lägger vikt vid att ett bra ledarskap är sådant som utvecklar medarbetaren och som gör att denne klarar sig även på lång sikt. R5 menar att det är uppskattat om chefen kan vara lite mänsklig och inte bara fokusera på att alla medarbetare ständigt ska ha hundra procent beläggningsgrad. Det är av intresse att chefen kan ge medarbetarna tid till att även utveckla sig själva och exempelvis ta en kurs i något de vill utveckla sig i då det tros kunna löna sig i det långa loppet både för individen och för företaget. Ledarskap med fokus på medarbetarnas utveckling har respondenterna olika erfarenheter av och det är olika tydligt i det ledarskap de möter i sitt arbete. R5 ser sin chef nära kopplad till HR-frågor och “mjuka   frågor”   av   personlig karaktär. Det är inte tekniska problem som chefen i första hand hjälper till med utan mer sociala frågor som man vänder sig till chefen för. Som kontrast till denna bild framkommer det överlag bland respondenterna även en bild av chefen som en mer administrativ funktion.

”Chefen är ju faktiskt den som har ett personalansvar som ska göra alla de här

administrativa tråkigheterna. Med alltifrån, i vår bransch är det mycket tidsrapporteringar och grejer, det är fakturor som ska skickas ut, det ska följas upp  alltifrån  lönesamtal  till  utvecklingssamtal.”  (R6)

Fler administrativa uppgifter som nämns är exempelvis tidsplanering, semesterplanering, sammansättning och samordning av arbetsgrupper och lönesamtal. Dessa anses vara viktiga saker för chefen att administrera.

Respondenternas   uppfattning   om   att   ledarskap   bör   innefatta   social   utveckling   och   ”mjuka   frågor”  kan  kopplas  till  Bass  (1990)  tankar  om  transformativt  ledarskap.  Bass  (1990)  menar   att det bör tas hänsyn till varje enskild individ och ses till att bidra med personlig utveckling och intellektuell stimulans om det önskas. Bilden av att det finns önskemål att om chefen även bör måna om den sociala biten och även på lång sikt se till att medarbetarna utvecklas ser vi som intressant. Våra tankar kring detta är att det hänger ihop med den högra graden av självständighet inom kunskapsintensiva verksamheter som både Alvesson och Sveningsson (2003a) och respondenterna själva betonar är framträdande. Det råder ett självständigt tänk vilket speglar av sig i att det blir viktigt att vara mån om sin karriär, kanske mer än om just sitt nuvarande företag. Det relaterar vi till Alvesson och Sveningssons (2003a) tankar om att det är svårt att mäta vilka konkreta fördelar ett transformativt ledarskap egentligen ger för organisationen. De menar att det inte finns några tydliga bevis för att företaget i sig producerar bättre resultat av det. En fråga som blir värd att ställa är hur villiga cheferna egentligen är att bedriva ett sådant ledarskap med tanke på kraven på resultat? Vi ser det som problematiskt för medarbetarna att få igenom sina önskemål om ett ledarskap som är svårt att

36

koppla till fördelar för organisationen. Det blir upp till medarbetarna att övertyga ledaren om att det är viktigt för dem att ändå få den sociala biten för att de ska klara av att prestera på topp både för stunden och på längre sikt. En betydande faktor vi kan se i den diskussionen är hur goda relationsbanden mellan ledaren och medarbetarna är. Lyckas medarbetarna arbeta upp en god relation är möjligheten för att ledaren är tillmötesgående större än om relationen är dålig.

Att ledarna bör hantera administrativa uppgifter kan liknas med bilden som ledare i Alvesson och Sveningssons (2003a) studie ger, att det är det administrativa arbetet de bör hantera i och med skillnaden i teknisk kompetens. I studien var ledarnas fokus inte på det dagliga arbetet utan mer på strategiskt arbete som budgetar och att staka upp vägar för medarbetarna. Den visar att ledarna dras mellan arbetet med visioner och värderingar samt det administrativa arbetet (Alvesson & Sveningsson, 2003a). Utifrån det empiriska materialet lägger respondenterna mindre betoning på visioner och värderingar vad gäller deras ledares arbete och mer på administrativa uppgifter. Respondenternas syn på chefen som administrativ funktion ser vi som ytterligare en del i den stöttande funktionen. Respondenterna behöver då inte bry sig om några administrativa bitar utan kan fokusera på deras huvudsakliga arbetsuppgifter. Detta kan även kopplas till Cunhas (2002) minimalstruktur och lågprofil- ledarskap där ledarna bör utnyttja medarbetarnas självständighet för att nå deras kreativa tänkande och själva hålla sig i bakgrunden. Genom att skapa förutsättningar som medarbetarna önskar kan ledarskapet bli väl fungerande. Ett lågprofil-ledarskap utifrån Cunhas (2002) resonemang anser vi vara lämpligt för våra respondenter eftersom de önskar just den frihet som lågprofil-ledarskapet ger förutsättningar för.