Ledarskap och emotionell intelligens

Då ledarskapet inom det agila är fallstudiens huvudsyfte att undersöka, blev det naturligt att hitta stöd i andra ledarskapsteorier. Vi valde en ledarskapsteori som beskriver sex ledarskapsstilar av Goleman (Goleman, Boyatzis & McKee 2013) då vi anser att den beskriver hur ledare bör växla mellan olika stilar. Vi anser att ledarstilarna stämmer väl med det agila synsättets behov av flexibilitet och kommunikation.

Ledarskap handlar inte om att få medarbetare att göra sitt jobb, ledarskap handlar om att få medarbetaren vilja göra det. Bra ledarskap handlar inte uteslutande om en kompetent arbetsledning eller ett effektivt beslutsfattande, det som istället är kännetecknande är förmågan att fånga intresse, lyckas motivera och utveckla energi och arbetsglädje hos de anställda (Haslam, Reicher & Platow 2011). För att ledaren ska kunna anpassa sig efter olika situationer och individer krävs förmågan att skifta fokus. Goleman är upphovsmakare till modellen Emotional Intelligence, EQ-modellen, har utformat en modell över ledarstilar utifrån deras förmåga att tillföra ett effektivt ledarskap (Goleman, Boyatzis & McKee 2013).

Trots ett stort antal försök att genom forskning identifiera faktorer vilka är avgörande för framgångsrika ledare, är inte resultaten entydiga (Yukl 2013). Kritik mot Golemans EQ-modell menar att ledarskap generellt är svårt att mäta, och därför uppstår också frågor i vilken utsträckning just emotionell intelligens har en påverkan på ledarskapet (Yukl 2013). Avslutningsvis hävdar kritiker att Golemans forskning endast använt tidigare forskningresultat och därför inte tillfört något nytt till forskningen om effektivt ledarskap (Yukl 2013). Goleman, Boyatzis och McKee (2013) bekräftar kritiken gällande beskrivningen av de olika ledarstilarna, dock hävdar de att Golemans bidrag till forskningen är tydligt. Forskningsbidraget består av en förståelse för de olika stilarnas emotionella påverkan på omgivningen och dess tydliga bidrag till att förbättra organisationens prestation (Goleman, Boyatzis & McKee 2013).

2.4.1 Emotional Intelligence

Grunden i de sex ledarstilarna bygger på begreppet Emotional Intelligence, EQ, som beskriver en individs fyra olika förmågor till självkännedom och sina relationer. Dessa fyra olika förmågor är sedan nedbrutna i ett antal olika kompetenser för att skapa en resonans och för att kunna utvecklas till en god och effektiv ledare. Resonans i detta sammanhang innebär ledarens förmåga att skapa samklang med individer och team.

Genom att skapa kopplingar till sina medarbetare och att emotionellt analysera sig själv och sina medarbetare blir ledarskapet mer effektivt. EQ-modellens fyra grundbegrepp består av: self-awareness, self-management, social awareness och relationship management (Goleman 2000).

Modell 3. Golemans EQ-modell (egen modell ur Goleman, Boyatzis och McKee 2013).

Vidare förklarar Goleman, Boyatzis och McKee (2013) vikten av att kommunicera autentiskt, vilket innebär att vara tydlig med sina egna värderingar och prioriteringar. Vi anser att Golemans EQ begrepp och teorier kring ledarstilar är teoretiskt relevanta för vår forskning genom dess tydliga betoning vid relationer och vikten av bra kommunikation. Goleman, Boyatzis och McKee (2013) hävdar att emotionell intelligens går att lära sig, men bortser från det faktum att människor innehar tydliga personlighetsdrag vilket påverkar olika individers förmågor.

2.4.2 Golemans sex ledarstilar

Goleman, Boyatzis och McKee (2013) hänvisar till en studie vars resultat visat att ledare vilka har förmåga att hantera fyra av sex ledarstilar, förbättrar organisationens resultat med 15-20 procent. I vår fallstudie om det agila ledarskapet har vi därför använt oss av Golemans ledarstilar som stöd i vår tolkning. Enligt Highsmith (2009) kännetecknas de agila metoderna av kommunikation, flexibilitet och effektivitet vilket kräver ett brett spektra av ledarskapsförmågor. Val av ledarstil och önskat resultat är också baserat på situation, vilken roll eller position ledaren eller individen har i organisationen (Highsmith 2009). Goleman (2000) berättar att ledarstilarna i sig inte är något banbrytande utan det hans forskning förtydligat är, hur en ledare beroende på önskat resultat medvetet kan använda sig av de olika stilarna.

De sex ledarstilarna beskrivs som visionärt, coachande, samförstående, demokratiskt, trendsättande och kommenderande. De olika ledarstilarna kan analyseras utifrån ledaregenskaper men också när de är lämpliga att (Goleman 2000):

Hur stilen skapar

Samförstående Skapar harmoni genom att förena och stärka relationerna mellan individer

Uppskattande, vänlig, upprätthåller en hög moral, sätter människors välmående i fokus

Stark drivkraft att prestera, initiativrik, målorienterad, höga mål och krav både på

De sex ledarstilarna beskriver olika beteenden och egenskaper, men Goleman (2000) förklarar att endast fyra av de sex ger en tydlig positiv effekt på arbetsklimatet. Den kommenderande och trendsättande stilen bör endast användas vid de tillfällen de avser, annars riskeras att demotivation i gruppen skapas (Goleman 2000). Goleman, Boyatzis och McKee (2013) beskriver vidare att ett kommenderade ledarskap bör använda endast vid kriser samt då större förändringar kräver en tydlig ledare i en kort övergående period. Den andra stilen som kan uppfattas negativt är den trendsättande stilen, vilket innebär att ledaren genom stark drivkraft på ett tydligt målorienterat sätt vill leverera resultat. Denna typ av ledarstil kräver kompetenta och motiverade medarbetare för att ledarstilen ska uppfattas som motiverande (Goleman, Boyatzis & McKee 2013). Stilen går att förknippa med självstyrande team som tidigare beskrivits i fallstudien i avsnitt 2.2.2.

Den demokratiska ledarstilen passar bäst vid situationer där en ledare behöver input från sina medarbetare, dock förutsätter detta att medarbetare har kompetens och kunskap annars riskerar gruppen att uppleva ledaren som otydlig. En ledare med en samförstående ledarstil har förmågan att ge feedback och skapa en meningsfullhet och samhörighet i teamet. De coachande och visionära ledarstilarna är de som har störst positiv inverkan på klimatet i en arbetsgrupp. Speciellt den coachande stilen hjälper individer att identifiera styrkor och svagheter och agerar uppmuntrande och delegerande vilket är kännetecknande för att bygga långsiktigt lärande (Goleman, Boyatzis &

McKee 2013). Goleman (2000) berättar om paradoxen gällande coachandets effekt på organisation prestation då ledarstilen fokuserar på individen och inte på arbetsuppgifter, trots det har coachning en tydlig positiv effekt på resultat. Anledningen till det ligger i coachingens kärna där ständig kommunikation och feedback skapar motivation hos individer och grupper. Motivationen skapas då medarbetare känner stöd och vet vad som förväntas av dem (Goleman, Boyatzis & McKee 2013).