Ledarskapet som en påverkans-, lär och utvecklingsprocess

I figurens mitt finns ledarskapet definierat som en påverkans, lär- och utveck- lingsprocess. Det är en process eftersom den ständigt är i rörelse. Ledarskapet definieras och omdefinieras kontinuerligt i samspelet mellan olika aktörer.

Kapitel 8 – Diskussion

Detta sker inom ramen för tre fält; ett strukturellt, ett institutionellt samt ett subjektivt. Slutligen anger figuren också att ledarskap måste förstås som ett fenomen i en social kontext. Ledarskapet beskrivs också i termer av olika typer av arbete, explicit och implicit.

Figur 15 En modell av hur ledarskap kan förstås som en process inkluderande påverkan, lärande och utveckling.

Ledarskap i offentlig verksamhet definieras ofta som att handla om styrning (Henning, 2000). Styrning beskrivs som att komma till uttryck i en relation mellan en ledare och exempelvis medarbetare, där ledaren är den som styr och medarbetaren den som skall styras. Att definiera ledarskapet i sociala termer, det vill säga som en relation av något slag kvarstår i figuren ovan och visas i det gråmarkerade fältet ovan, den sociala kontexten. I denna studie kommer detta till uttryck i chefsarbetets sociala dimension. Chefsarbetet utförs till största delen i direkt kontakt med andra personer. Andra personer består till största delen av närmast underställd chef men även andra vertikala relationer finns liksom horisontella och externa relationer. En mycket liten del av arbetet sker i enskildhet. Ledarskap existerar inte utanför de sociala ramarna och uppfattas som att existera i relationen mellan aktörer (Sjöstrand & Tyrstrup 1999). Ledarskapet (i form av föreställningar och ledarskaps-

PÅVERKANS-, LÄR-, OCH UTVECKLINGS- PROCESSER Ledarskap i implicit arbete Ledarskap i explicit arbete

Kapitel 8 – Diskussion

handlingar) skapas i den interaktionen som sker mellan aktörer (jämför kapi- tel sex om förutsättningar för utvecklad förståelse, idéer och handlings- impulser). Ledarskapet i denna modell får emellertid sin betydelse i för- hållande till en påverkans- (som kan förstås som ett vidare begrepp än styr- ning), lär- och utvecklingsprocess snarare än en styrningsprocess.

I denna studie har lär- och utvecklingsprocessen särskilt uppmärksam- mats. Lär- och utvecklingsprocessen är i detta fall inte enkelriktad i bemär- kelsen en process från chefen till medarbetaren, som i styrningsdefinitionen ovan. Den process som denna studie lyfter fram handlar om hur chefer i relation till andra inte bara påverkar andra utan också lär av andra. Påverkan förutsätter en bestämd uppfattning som överförs till någon annan. En sådan uppfattning är möjlig endast mot bakgrund av en föregående eller parallell lärprocess. Det framhålles i denna studie att en chef som samtalar med en annan person i sin omgivning inte nödvändigtvis har som syfte att styra denne. Istället kan syftet vara att skapa en lärprocess, att själv låta sig påver- kas. March (1984) har exempelvis visat på ett förhållningssätt som innebär att aktivt söka tillfällen som kan påverka de egna preferenserna. Hultman (1989;1998) som studerat skolledare visar hur dessa chefer lär genom att pröva sig fram och få feedback på det de gör. Att uppfatta ledarskap på detta sätt sätter fokus på chefers lärande i förhållande till sig själv och andra. Syftet med en interaktion kan också vara att skapa förutsättningar för andras läran- de. Ledarskapet uppfattat på detta sätt är i förhållande till ledarskap och styr- ning mindre beforskat.

Vidare föreslås i modellen ovan att ledarskapet, det vill säga den påver- kans-, lär- och utvecklingsprocess som försiggår, måste förstås i förhållande till tre fält, definierade som ett strukturellt, ett institutionellt och ett subjek- tivt. Det strukturella fältet är de formella betingelser i form politiska och organisatoriska ramar som aktualiseras i den kontext som omger chefen. Det

institutionella fältet är de etablerade föreställningar som finns om fenomen

som aktualiseras i chefens kontext. Slutligen det subjektiva fältet är i detta fall chefens personliga föreställningar, kunskaper, emotioner, intressen som kommer till uttryck i förhållande till det som sker i chefens kontext. Ledar- skapet är således knutet till och kan förstås i förhållande till dessa fält. Det strukturella fältet har fått stort utrymme i forskningen som ett sätt att förstå ledarskap (se exempelvis Lundgren, 1986; Peterson, 1984). Det institu- tionella fältet är ett förhållandevis mindre beforskat fält som har fått upp- märksamhet under senare tid (se exempelvis Sjöstrand & Tyrstrup, 1999). Delar av det subjektiva fältet uppmärksammas sällan i forskningen. Exempel- vis har den emotionella delen av chefers subjektiva praktik fått mycket liten uppmärksamhet i forskningen och det finns därför ett behov av fortsatt forsk- ning kring hur detta är knutet till ledarskapet. Berg (1979) uppmärksammade

Kapitel 8 – Diskussion

tidigt det emotionellas betydelse i organisationer. I hans studie av organisa- tionsförändringar fann han att emotionella strukturer och processer utgör en betydelsefull del av organisationers formativa processer. Sådana strukturer, hävdar han, innefattar en logik skiljd från en rationell/kognitiv logik med vilken vi vanligen förklarar beteende i organisationer. I denna studie har, liksom hos Berg, den emotionella dimensionen behandlats som en av flera ramar för chefsarbetet. En tolkning är emellertid att den utgör en mycket betydelsefull sådan. Det är en av de delar av ledarskapet som har varit svårt att belysa. En tolkning är att det kan förstås mot bakgrund av att en sådan dimension inte finns med i den gängse bilden av ledarskap. Cheferna pratar därför inte och visar därför inte särskilt mycket av emotioner i sitt arbete. I observationsstudierna var det ändock möjligt att få detta belyst. I denna studie har spänningen mellan ideal och upplevd verklighet visat sig vara en känslomässigt laddad chefserfarenhet. Detta har beskrivits som det oenhetliga chefsarbetet. I studien har också visats hur känslomässiga bindningar påver- kar tanke och handling. Det är också möjligt att tolka den privata sfären som formerande för chefsarbetet som en i allra högsta grad emotionell sfär.

Modellen pekar på ledarskapets begränsningar och möjligheter i form av olika kontexter, de tre fälten samt den sociala kontexten. Kontexten har i studien också tolkats som existerande på olika nivåer, perifer och omedelbar. Denna studie tyder på att ledarskapsprocessen i högre grad får fäste i den socialt omedelbara kontexten, det vill säga den kontext som ligger nära chefen i tid och rum. Vidare har föreslagits att ledarskapsprocessen i högre grad får fäste i det implicita arbetet, men att det explicita och implicita arbetet samtidigt är beroende av varandra. Implicit arbete är mindre beforskat än annan typ av chefsarbete, här benämnt som explicit arbete. Exempelvis är det vanligt att tolka chefers arbete och ledarskap mot bakgrund av den organisations gränser i vilken chefen verkar. Denna studie pekar emellertid på att det kan vara mer fruktbart att utgå från olika kulturer i vilket chefen är knuten genom förtroendefulla och direkta relationer (jfr Hultman, 1998; Sjöstrand & Tyrstrup, 1999). Att det implicita arbetet är mindre beforskat kan delvis ha sin förklaring i att de metoder som vanligen används inte är anpassade för sådana studier. I denna studie har försök gjorts att utveckla metoden för att studera ett implicit ledarskap. Ledarskap som implicit arbete kan tolkas som att främst bestå av det subjektiva. Chefer har i detta arbete hög autonomi i förhållande till de strukturella ramarna, vilket lämnar utrymme för subjektivitet. Ledarskap i det explicita arbetet kan tolkas som att främst bestå av det strukturella och det institutionella. Chefer är i detta arbete i högre grad kontrollerade genom strukturella och institutionella ramar.

Kapitel 8 – Diskussion