Ledarskapskommunikativa beteenden

Vid frågor om vilka kanaler som förekom vid kommunikationen med ledaren skapades en bild av att tre av fyra medarbetare arbetade i samma miljö som respektive ledare. Det blev därför

naturligt att dialogen förekom muntligt eftersom de fysiskt var på samma plats. I resultatet beskriver medarbetare 4 dialogen med sina ledare som att merparten av kommunikationen förekommer genom telefonsamtal och mail, hen förklarar att detta beror på att ledarna ofta är frånvarande från arbetsplatsen i jobbärenden. Det interagerande beteendet (Johansson, Miller & Hamrin, 2014) talar om hur en ledare finns tillgänglig för sina medarbetare, beteendet gäller inte endast vid jobbrelaterade ämnen utan också personliga. Teorin beskriver inte om närvaro

innefattar att ledaren måste fysiskt vara på plats eller ifall det räcker med en mental närvaro som exempelvis dialog genom mindre direkta kanaler, dvs. telefon och mail. ”Jag upplever att en

ledare inte behöver synas för att vara närvarande.”, uttalandet var medarbetare 1 som

diskuterade närvaro hos en ledare. Hen visar att vetskapen om tillgänglighet oberoende kanal kan vara lika viktig som en fysisk tillgänglighet.

I dialog mellan ledare och medarbetare förväntas direkt respons från båda parter, således blir medarbetarna involverade i kommunikationsprocessen. Denna sorts tvåvägskommunikation är mer vanlig mellan ledare och medarbetare än envägskommunikation enligt Dahlkwist (2012). Vidare blir det även en synkron diskussion då samtliga medarbetare uttryckte att kommunikation relaterad till jobbet med ledaren förekommer när det finns behov av konsultation eller

45

Ett återkommande fenomen är skillnaden av informell dialog mellan medarbetare och ledare.

”Informellt pratas det mycket på fiket, nästan varje dag. Där kan även jobbprat komma in”, det

medarbetare 1 beskriver här är en inramning för informell kommunikation där även formell kommunikation kan få utrymme. Att den formella kommunikationens frekvens är lägre än den informella tyder på att medarbetarna jobbar mycket självständigt, vilket är något som också återkommer i intervjuerna. Även medarbetare 2 var tydlig med att den informella dialogen med ledaren är frekvent, ”Vi pratar varje dag på ett eller annat sätt, det är inte så att jag alltid söker

konsultation, utan både formellt och informellt.”

Johanssons et al. (2014) utvecklande beteende sätter medarbetarens personliga utveckling i fokus, och den aspekten av beteendet i frågan är att skapa självständighet. Uppsatsens insamlade empiri visar att det som regel är medarbetarna som kontaktar ledaren vid behov av stöd eller diskussion, annars förväntar sig ledaren att medarbetaren klarar av sitt arbete självständigt. Medarbetare 1 lägger vikt på att en medarbetare har ett självständigt ansvar mot sin chef när hen säger ”Som

medarbetare måste man vara tydlig och säga till om det verkligen behövs. Då vet jag att jag kan räkna med att hen (ledaren) skulle ringa mig om vi inte personligen skulle kunna mötas.”

Medarbetarens svar visar på ett resultat av utvecklande beteende där hen ser vikten av att agera själv om det finns behov för det. Självständigheten leder till mindre ansvar för ledaren, vilket göra att hen skulle kunna fokusera mer på jobbet.

En skillnad mellan medarbetare 3 och 4 är gentemot vem kommunikationen förs mest. I detta fall gestaltar medarbetare 3 sin kommunikation mot sina medarbetare som mer naturlig än mot sin ledare. ”I mitt dagliga arbete går jag först och främst till mina kollegor.” anledningen beskriver medarbetare 3 senare när hen säger ”Vi arbetar ganska mycket med liknande saker, och behöver

därför stämma av med varandra”. Medarbetare 4 förklarar att dialogen med ledarna är

förekommer oftare än med medarbetare. En markant skillnad mellan dessa två medarbetare är att medarbetare 3 sitter med hela sin avdelning i samma lokal medan medarbetare 4 istället har sin avdelning mer spritt på olika lokaler i Jönköping.

Hur arbetsuppgifter uppstår för de olika medarbetarna varierar beroende på befattning och deras ledare. Ett tydligt exempel är att medarbetare 1 har en position vilken består av mycket

46

visar på ett utvecklande beteende, där självständighet står i fokus (Johansson, Hamrin & Miller, 2014). Vid frågor om delegering av arbetsuppgifter säger medarbetare 1 att ”Jag bestämmer

väldigt självständigt. Ledaren kommer inte och säger vad jag ska göra.”

Medarbetare 3 däremot beskriver ett strukturerat beteende hos sin ledare, vilket karakteriseras av Johansson et al. (2014) med att bilda tydliga ramar och förutsättningar för medarbetaren att jobba efter. Vid eventuella nya arbetsuppgifter beskriver medarbetare 3 en dialog där hen får komma med åsikter och återkoppling, så att det inte bara delegeras utan blir en synkron diskussion under tvåvägskommunikationen, vilket Dahlkwist (2012) beskriver som involvering i processen.

Vi har gjort lite omorganiseringar och när arbetsuppgifter har ändrats, då har vi fått ett förslag för hur det ser ut och vad man ska göra. Vid den stora omorganiseringen så hade vi det uppe med alla medarbetare tillsammans. Jag får själv komma med synpunkter i hur jag tycker det låter. Om vad jag vill. Jag har möjlighet att återkoppla själv. Jag får tycka till kring allt nytt. Först hade jag ett vikariat, och sen tills en tillsvidare anställning. Då fick jag erbjudande om typen av uppgifter, och fick tacka ja och ställas inför om vill göra det.

Medarbetare 3 beskriver två olika beteenden vid nya arbetsuppgifter, skillnaden mellan processerna är om arbetet är grupp- eller individbaserat. Vid självständigt arbete ges inga instruktioner utan uppgifterna instrueras för synkront samtidigt som de behandlas, det är det strukturerade beteende som har varit återkommande genom analysen då fokus har legat på medarbetarens självständighet. Den andra processen som medarbetare 3 gestaltar är när det är projekt- eller grupparbeten, vid ett sådant tillfälle ges det instruktioner för hur arbetet ska genomföras av projektledaren. Att ge instruktioner vid nya uppgifter är kännetecknande för ett strukturerat beteende enligt Johansson et al. (2014), denna sorts agerande leder till en tydlig inramning av arbetet. Även om tilldelningen av arbetsuppgifter ser olika ut för de olika

medarbetarna finns det ett genomgående system där det i allmänhet jobbas mer individuellt, och att därför grupparbeten blir mer ovanligt.

Att medarbetarna i studien kommunicerar med sina ledare har visats tydligt, dock är det viktigt att förstå hur deras ledare gör sig själva tillgängliga för dialog, vare sig jobb eller privata ärenden. Vid frågan om hur ledaren fanns tillgänglig var medarbetare 1 tydlig med att om hen behövde

47

stöd för ett personligt ärende omgående hade ledaren gjort sig själv tillgänglig. Uppfattningen medarbetare 4 har angående tillgänglighet hos ledaren kom tydligt fram när hen sa ”Jag upplever

att det alltid går att få lite tid att prata med min chef om det är ett brådskande ärende i tjänsten eller privat.” Även de andra medarbetarna uttryckte att det inte skulle vara något problem att

vända sig till sina respektive ledare gällande båda jobb och privata frågor, dessa svar tydliggör två ledarskapsbeteenden. Genom att klara att visa sig tillgänglig för och ta hand om eventuella personliga svårheter en medarbetare upplever visas det på ett utvecklande beteende enligt Johansson et al. (2014). Det andra och ännu tydligare beteendet är det interagerande beteendet där det handlar om att lyssna på sina medarbetare från en medmänsklig vinkel och inte ur ett ledarperspektiv. I samtalet om ledarens tillgänglighet konstaterar medarbetare 3 att hen skulle föredra att vända sig till sin chef vid ett personligt ärende än till personalansvarig på avdelningen. Medarbetare 2 hade även goda erfarenheter med att nyttja sin ledare vid en personlig fråga, ”Jag

har varit i den situationen och jag tyckte inte det var något problem. Jag har stort förtroende för hen”