Över åren har ledningens roll förändrats och olika sätt att se på dess uppgifter har förts fram och diskuterats, både inom den akademiska världen och på det praktiska planet i näringslivet (Davidson, 1995).
Enligt Falk & Olve (1996) tycks många chefer idag vilja reducera den egna rollen till ”ett nyenkelt ledarskap likt holdingbolagets, där det gäller att välja verksamhetsområden, ställa investeringsmedel till förfogande och kräva avkastning.”17
Istället anser Falk & Olve att ledningen bör stå för de långsiktiga, medvetna, risksatsningarna. (Ibid)
Det är viktigt att ledningen har en vision som den kan förmedla till de övriga medarbetarna och därmed få dem att sträva mot det gemensamma målet. Utarbetandet av ett styrsystem så att medarbetarbetarna känner att de får återkoppling på sina insatser är viktigt. (Vedin et al, 1983) Också Davidson (1995) betonar att en organisation måste ha gemensamma syften som skapas av ledningen för att alla skall arbeta mot samma mål. (se figur 11)
Figur 11: Målfokusering för organisationen. Källa: Egen bearbetning av Davidson, 1995.
17 Falk & Olve (1996) sid 35
Delat Syfte Division A Division B Marknadsföring R&D Tillverkning Personal adm. Finans Delat värde
[kapitel fem - referensram ]
Enligt Molin (1994) är en bra syn på ledarskap följande ”Den baseras på insikten att medarbetarnas motivation är viktig, att relationer kan utvecklas och att ledarskapet måste anpassas till medarbetarnas kompetens och potential samt den specifika situationen och verkligheten”18
Vilken profil ledarskapet skall ha beror också på i vilken fas i livscykeln företaget befinner sig. Molin (1994) skiljer mellan entreprenörsfasen, uppbyggnadsfasen, mognadsfasen och avvecklingsfasen. Generellt går utvecklingen från att ledaren måste kunna förmedla en vision och ha specialistkompetens inom ett området till en mer analytisk och pedagogisk sida då det gäller att se vad av affärsidén som kan leva vidare och hur förutsättningar för överlevnad bäst skapas.
5.3.2 Ledningsperspektiv i frågor som rör IT och affärssystem
Hur ser beslutsordningen ut för investeringar som rör IT och vilka grupper bör ingå i processen? Detta beror på hur ledningen väljer att klassificera investeringen. Mindre viktiga investeringar kan bestämmas lokalt eller tas på lägre nivåer i företaget (Falk & Olve, 1996).
Ett dilemma är att investeringen kan få följder som sträcker sig bortom den enhet som tog beslutet. Beslutsordningen kan formaliseras till grupperingar som dator- eller IT-råd för att föra samman de delar av företaget som berörs av investeringen i ett gemensamt forum. (Ibid)
För att få en uppfattning om vilka beslut som bör föras upp på ledningsnivå har Falk & Olve (1996) klassificerat IT-investeringar enligt en fyrgradig skala: • Oumbärliga system. Det kan handla om system som måste finnas inom
företaget, t ex system som upprätthåller driften eller som skall finnas enligt lag.
• Rationaliserande system. Exempel på detta är MPS-system. Nyttan uppstår genom minskade kostnader.
• Beslutsstödjande system, t ex elektronisk post eller lednings- och informationssystem. Det kan vara svårt att värdera nyttan i konkret kvantifierbara mått eftersom sambanden ofta är indirekta. Syftet är vanligtvis att möjliggöra något som annars inte går att uppnå.
• Konkurrensförändrande system är system som har en stark tonvikt på framtida användningssätt. System som skapar nya tjänster för vilka marknaden ännu inte finns eller är liten i dagsläget är exempel på konkurrensförändrande system. Investeringen skall tjäna som brohuvud till en väntad framtid. Skalan skall enligt Falk & Olve (1996) ses som ett relativt trubbigt instrument. De olika systemen kan gå in i varandra och göra att företaget måste bedöma på vilken eller vilka nivåer beslutet skall tas. Generellt är det ledningen som bör ta ansvaret om det handlar om beslutsstödjande eller konkurrensförändrande system medan de övriga två klasserna kan delegeras ner i organisationen.
[ it–strategier ]
När man talar om IT-strategi är det viktigt att skilja mellan företagets strategi för informationsförsörjning och IT-strategin. Den sistnämnda brukar uppfattas som dataavdelningens verksamhetsstrategi och omfattar t ex olika gränssnitt, leverantörsstrategier och upphandlingsprinciper. IT-strategin är en del i företagets hela informationsförsörjningsstrategi. I denna strategi bör också verksamhetens informationsbehov, personalens kompetensutveckling, kvalitetssäkring av data och datasäkerhet ingå, för att nämna några komponenter. Denna strategi måste vara kongruent med företagets affärsidé, mål och affärsstrategi. (Falk & Olve, 1996)
Preece (1995) pekar på tre orsaker till att företag bör ha en genomtänkt IT- strategi:
1. Den integrerande potentialen. Möjligheten att integrera mellan och inom avdelningar, divisioner och bolag ökar dramatiskt med en IT-strategi. Integrationen kan också gå utanför det egna företaget genom sammanlänkande av leverantörer och kunder i nätverket.
[kapitel fem - referensram ]
2. Den påverkan IT har på personal och struktur i företaget. Exempelvis krävs stora utbildningsinsatser, omorganisationer och kanske nya anställningsformer.
3. Den subversiva potential som ligger i att IT skapar nya förutsättningar för fraktioner inom företaget. Inom organisationer råder ofta konflikter och motsättningar mellan olika grupper. Genom att nya spelregler skapas förändras de inbördes styrkeförhållandena och utvecklingen kan ta en väg som inte förutsågs av ledningen.
Företag som inte har en långsiktig och genomtänkt strategi för IT tar generellt investeringsbeslut på IT–området på basis av enskilda händelser. Dessutom delegeras ledningsansvaret ner i organisationen vilket har sin förklaring i att informationssystem endast undantagsvis betraktas som strategiska, snarare som stödfunktioner. En bidragande orsak är att den grundläggande kunskapen om företagsekonomiska förhållanden som rör IT i olika branscher är mycket begränsad på ledningsnivå. (Falk & Olve, 1996)
Det är å andra sidan sällan ledningen kan ses som en samlad klump. Ofta finns delade åsikter om viktiga frågor i ledningsgruppen. Olika grupperingar försöker påverka skeendet genom att förespråka införandestrategier som ger dem mer makt i förhållande till de andra grupperingarna. De vanligaste orsakerna till motstånd mot IT är enligt Preece (1995) brist på förståelsen av vad IT kan ge företaget, rädsla för det okända, en känsla att allt fungerar bra i nuläget, misstro mot pålitligheten i nya datasystem och en oro för att man personligen skall missgynnas av väntade organisatoriska förändringar. Personliga skäl är ofta de starkaste drivkrafterna till motstånd mot ny teknologi och nya arbetssätt.
Det är ledningens ansvar att säkerställa den IT-kompetens som krävs i företaget för att bättre kunna möta nya kundbehov och förändringar i omvärlden. IT-kompetensen bör medföra att varje produkt- eller tjänsteområde inom verksamheten själv kan använda IT i affärsutvecklingen och att man kan följa och möta konkurrenternas åtgärder. (Falk & Olve, 1996)
5.3.3 Faktorer som påverkar ledningens beslut och planering