Ledtid definieras som den tid som förlöper från det att behovet av en aktivitet eller
grupp av aktiviteter uppstår till dess man har vetskap om att aktiviteten eller aktivite- terna har utförts. Beroende på hur aktiviteterna definieras får ledtidsbegreppet olika innebörd, till exempel utgör kundorderledtid den tid det tar från det att kunden bestäl- ler en vara till dess att den är levererad. Tiden det tar att tillverka en produkt definieras istället som produktionsledtid eller flödestid och omfattar både produktionsaktiviteter och mellanlagring.27
I ett produktionsflöde finns ett samband mellan flödestakt, R, genomsnittlig flödestid, T och genomsnittlig mängd PIA, I. Flödestakten anger hur många produkter som i ge- nomsnitt passerar genom produktionsflödet per tidsenhet. Sambandet mellan dessa benämns Littles lag och ges av
R I T =
Sambandet säger således att flödestiden ökar om mängden PIA ökar.28
4.2.1 Genomloppstiden och dess komponenter
Den totala tid det tar från materialförsörjning till distribution av en produkt kallas genomloppstid. Beroende på kundorderpunktens placering, se exempel i Figur 4.5, utgör kundorderledtiden olika stor del av den totala genomloppstiden. Resterande tid kallas ledtidsgap och under denna tid sker alla aktiviteter under osäkerhet. Detta efter- som någon kund ännu inte har knutits till produkten. Anledningen till att aktiviteter utförs under osäkerhet är att kunden inte vill vänta lika lång tid som genomloppstiden. Aktiviteter före och efter kundorderpunkten frikopplas normalt sett med lager. En mål- sättning är alltid att förkorta genomloppstiden för att på så sätt även minska ledtidsga- pet och därmed osäkerheten.29
Figur 4.5 Genomloppstidens komponenter30
27 Olhager (2000) Produktionsekonomi
Produktionsledtiden kan delas upp i fem ledtidskomponenter.
• Transporttid, tid för transport från ett operationssteg till ett annat. • Kötid, väntetid innan en operation.
• Väntetid, tid efter en operation i väntan på transport. • Ställtid, tid att ställa om en produktionsutrustning. • Operationstid, tid för tillverkning.
Av dessa ledtidskomponenter är det endast operationstiden som är värdeskapande. Med värdeskapande tid menas tid som ökar produktens värde ur ett kundperspektiv och den utgör normalt sett endast mellan 0,05 % och 5 % av den totala genomloppsti- den i tillverkande företag.31
Produktionsledtiden och därmed genomloppstiden kan förkortas genom att en produk- tionsbatch delas upp i flera mindre batcher. Uppdelningen kan utnyttjas på olika sätt. I alternativ A i Figur 4.6 har ursprungsbatchen på 90 stycken produkter delats upp i tre lika stora batcher. Detta utnyttjas genom överlappning av operationer för att förkorta produktionsledtiden då operation 2 kan påbörjas redan då 30 stycken produkter färdig- ställts i operation 1. På detta sätt minskas väntetidens andel av den totala genomlopps- tiden.32
Figur 4.6 Överlappning av operationer33
Ett annat sätt att utnyttja batchuppdelningen är att klyva ordern i flera delar och bear- beta dessa parallellt. Detta alternativ presenteras i Figur 4.7 nedan och innebär att pro- duktionsledtiden minskar, dock blir ställtidsandelen högre eftersom flera resurser ut- nyttjas samtidigt. Orderklyvning är således inte fördelaktigt om ställtidsandelen är stor.34
31 Olhager (2000) Produktionsekonomi 32 Ibid
33 Baserad på Olhager (2000) Produktionsekonomi 34 Olhager (2000) Produktionsekonomi
Ledtid
Figur 4.7 Orderklyvning35
4.2.2 Kapacitetsberäkning36
En viktig fråga vid produktionsplanering är matchningen mellan kapacitetsbehov och tillgänglig kapacitet. För att detta ska kunna genomföras på ett korrekt sätt måste be- hov av och tillgång på kapacitet beräknas på samma sätt. Samtidigt måste hänsyn tas till omständigheter som påverkar kapaciteten, såsom raster, sjukfrånvaro och att plane- rade operationstider inte alltid överrensstämmer med verkligheten. Det finns flera me- toder för beräkning av kapacitet, nedan presenteras en av dessa metoder. Kapacitets- behovet beräknas som
standard enligt tid Operations behov Kapacitets =
och innehåller endast den planerade tiden för operationerna. Tillgänglig kapacitet be- nämns även nettokapacitet och tar hänsyn till hur mycket tid som verkligen kan an- vändas för produktion. Nettokapaciteten och dess komponenter beräknas som
etsfaktor Effektivit gsgrad Utnyttjnin kapacitet Nominell itet Nettokapac = × × resurser Antal Närvarotid kapacitet Nominell = × ärvarotid N tid Produktiv gsgrad Utnyttjnin =
Produktiv tid är den tid som faktiskt används för produktion, det vill säga närvarotid exklusive raster och planerat produktionsbortfall.
tid Använd standard enligt tid Operations etsfaktor Effektivit =
Använd tid är den produktiva tid som används vid framställning av en eller flera speci- fika produkter.
4.2.3 Köer och kapacitetsutnyttjande
Trots att köer inte tillför något värde är de nödvändiga för att upprätthålla ett högt ka- pacitetsutnyttjande av produktionsresurser. Beroende på variabilitet i ankomsttid och
operationstid samt deras samverkan kommer köer att uppstå mellan produktionens oli- ka operationssteg. En anledningen är att synkronisering mellan ankomsttider och ope- rationstider saknas varför nästa tillverkningsorder kan anlända till ett produktionssteg innan den föregående är färdigbearbetad. Ytterligare en anledning till att köer uppstår är att beläggningen ligger nära eller över kapacitetstaket. Variabilitetens och utnyttjan- degradens påverkan på kötiden beskrivs i Figur 4.8.37
Figur 4.8 Samband mellan kötid och kapacitetsutnyttjande38
För att minska ovan nämnda variabilitet kan resurser i en process aggregeras som i alternativ B i Figur 4.9, genom att en gemensam kö försörjer de produktionsresurser som har samma kapabilitet. Då det finns en kö per resurs är kötiden starkt beroende av de i kön framförvarande produkternas betjäningstid. Vid gemensam kö är tiden endast delvis beroende och ju fler resurser som aggregeras desto mindre blir beroendet.39 Ett tydligt exempel på att en kö försörjer flera resurser är ett kölappssystem på en bank. Kunden blir placerad i en gemensam kö för samtliga kassor och går sedan till den kas- sa som blir ledig, istället för att köa framför en speciell kassa. En gemensam kö till flera resurser leder alltså till ett jämnare resursutnyttjande och minskad kötid.
Figur 4.9 Aggregering av resurser40
37 Anupindi et al (2004) Managing Business Process Flows
38 Anupindi et al (2004) Managing Business Process Flows, omarbetad 39 Anupindi et al (2004) Managing Business Process Flows
Planeringsmetoder