Vilka mänskliga perspektiv finns när det gäller en lärande organisation? Här delas det mäskliga perspektivet upp i två delar; team av medarbetare och ledarskap. Vilken roll spelar teamet och ledarskapet för att en organisation ska bli lärande?
4.5.1 Team av medarbetare
Mänskligt samspel betraktar Schutz, i Söderlund (2005), som ett grundläggande behov. När företagen organiserar sig i projekt får projektteamen nya arenor att verka inom. De får
Kapitel 4 - Teori
möjlighet att träffa nya människor med olika bakgrund och yrken. Individerna erbjuds ett växelspel som ger möjlighet till lärande och kompetensutveckling.
För att ett team ska fungera krävs det att finns en gemensam målbild. Teamets centrala roll är att individen ska genomföra uppgifter tillsammans med andra som har annan fackkunskap än individen själv. Detta gör att det är nödvändigt att kommunicera och samarbeta, att kunna be om hjälp och att hjälpa andra. Det räcker inte med endast goda fackkunskaper. Ett
välfungerande team måste också kunna samspela med varandra för att projekt ska lyckas. (Jansson och Ljung, 2004, Wenell, 2001, Söderlund, 2005)
När team utvecklas uppstår vägvalssituationer, konflikter men också stimulerande
interaktioner. Detta leder till både attraktion och maktkamp mellan teamets medarbetare. När teamet fungerar som bäst skapas en dialog mellan medarbetare med olika ambitioner men gemensam bas att arbeta inom. I teamet fås stimulans men också stabilitet. Ett välfungerande team har förmågan att balansera mellan att erbjuda de individuella medarbetarna trygghet och värme samtidigt som det ger utrymme för kreativitet och spänning. (Risling och Risling, 1996)
Projekts operativa arbete sker i team. Hur framgångsrikt ett projekt är beror till stor del på hur framgångsrikt organisationen är på att organisera dessa team, samt hur den aktiva
problemlösningen sker. Det gäller att inte bara se hur problemlösningen går till utan lika mycket på hur individens arbetssituation ser ut. Teamarbete i projekt handlar till stor del om aktiv kunskapsintegrering och relationer mellan individer. I centrum står individer och individers samverkan. (Söderlund, 2005)
Drucker (1998) menar att anledningen till att en orkester med ett hundratal medlemmar kan spela tillsammans med sin dirigent beror på att de har ett gemensamt mål. Samma
gemensamma målbild har även personalen på ett sjukhus där patientens diagnos är det gemensamma målet. Ska teamet fungera krävs det en gemensam målbild.
4.5.2 Ledarskap
Nära kopplat till organisationen finns chefskapet. Chefskap och ledarskap är två skilda saker. Chefskapet kan tilldelas en person, men ledarskapet över medarbetarna måste förtjänas. När det talas om ledarskap framträder ofta den gamla stereotypa bilden av chefen som hård beslutsfattare. För denne är medarbetarna bara redskap som utför arbete. Men denna
föreställning håller inte längre. Dagens ledare behöver vara en del utav den organisation som de leder. De måste bli en del av gruppen. Det behövs eftersom dagens medarbetare inte går med på att styras totalitärt. Den ledare som vinner acceptans hos medarbetarna kan vara säker på att få arbetet gjort. (Albinsson, 1998, Bjurklo och Kardemark, 2003)
Det finns olika typer av ledarskap och chefskap. Idéerna om hur en ledare bör vara är många och alla har sina värden. Det samma gäller chefskapet, trots att det oftast förknippas med en byråkratisk ledarstil. Bjurklo och Kardemark (2003) förespråkar ledaren som uppmuntrar sina medarbetare att se helheten och känna delaktighet. För att en grupp ska må bra och fungera behövs ett gott ledarskap Därför är det viktigt för organisationer att satsa på sina chefer.
Kapitel 4 - Teori
Även Hansson (2005) skiljer på ledarskap och chefskap. Han skriver: ”Ledarskap står för att åstadkomma rörelse och chefskap står för att åstadkomma saker och ting i tid och på budget.” Ledare kan uppmuntra medarbetare att vilja lära och kompetensutvecklas, medan chefer kan möjliggöra för de resurser som krävs. Både ledarskapet och chefskapet har betydelse för lärandet och båda två behövs för att få till stånd ett lyckat sådant.
Ledarens uppgift och funktion kan enligt Ekman (2003) beskrivas som följande: • Vara småpratets gränsryttare
Delta i småpratet och erövra medarbetarnas förtroende som ledare – inte som kompis. • Leda lärandets småprat
Skapa arenor där medarbetarna kan samtala och se till att samtal mellan olika
organisatoriska enheter får stöd. Göra en del av den osynliga kunskapen synlig genom att till exempel premiera erkänt duktiga medarbetarna.
• Förankra organisationens dokument
Vara dokumentens företrädare i småpratet och förstå vilka dokument som är rimliga för att formulera, samt i efterhand hjälpa till att tolka dessa.
• Leda kulturen
Att handla på ett föredömligt sätt.
Vem som blir ledare för en grupp, beror på den situation som medarbetarna befinner sig. Som regel utses en ledare, officiellt eller inofficiellt, som bäst anses kunna föra medarbetarnas talan och/eller kunna leda dem i ”rätt” riktning. För att ledaren ska lyckas i sitt ”uppdrag” krävs att medarbetarna står enade bakom ledaren, om inte kan ledaren behöva bytas ut. Om gruppen av medarbetare är enad kan ledaren utveckla sitt ledarskap, vilket i sin tur kan påverka medarbetarna att utvecklas. Detta är viktigt eftersom det möjliggör för medarbetarna att ta ett ökat ansvar för arbetet och göra dem mindre beroende av ledaren. Detta i sin tur ger ledaren möjlighet att utvecklas vidare. (Risling och Risling, 1996)
De ledare som själva genomgått förändringar och lärt sig att lära är de ledare som lättast kan hjälpa andra att lära. De förstår vad medarbetarna går igenom och kan stötta och förklara, samtidigt som de uppmuntrar och visar på helheten. Dessa leder genom att visa var vägen går och sedan följa sina medarbetare, inte genom att gå först och styra medarbetarna åt ”sitt” håll. Gemenskapen är den genomsyrande kraften i ledarskapet. (Albinsson, 1998, Risling och Risling, 1996)
Enligt Nonaka och Takeuchi är mellancheferna nyckelfigurer vad gäller lärande och kunskapsöverföring eftersom det är de som kan se till att tillfälle ges att sammanföra olika kompetens. De kan ses som en slags katalysator/facilitator, som står lite utanför och hjälper till och uppmuntrar kompetensutbytet. En annan aspekt är att ledare/mellanchefer behöver kunskap om vilken kompetens medarbetarna har för att kunna nyttja denna kompetens på ett effektivt sätt. Samtidigt ger denna kunskap en bra grund att stå på vid eventuella
nyrekryteringar eftersom det är viktigt att se till att medarbetare med relevant kompetens knyts till organisationen. (Bjurklo och Kardemark, 2003)
En bra ledare lever som den lär eftersom det formella budskapet måste stämma överens med det informella för att nå fram till mottagaren. (Ekman, 2003)
Kapitel 4 - Teori