Målens påverkan

Alla respondenterna har kunskap om att företaget använder styrkort men de flesta har en begränsad kunskap om styrkortet i sig, dess användning och dess syfte. Målen är enligt Kaplan och Norton (1999) tänkta att skapa en balans mellan externa och interna mått samt, enligt Olve et al (1999:2), en

91

balans mellan mått från igår, med mått från idag och mått för framtiden. Av de anställda används målen framförallt endast indirekt, då genom att genomföra det dagliga arbetet. De operativa respondenterna anser att BSC inte är något man pratar om men att det omedvetet blir att man arbetar efter målen på styrkorten. Sättet att arbeta på är så inpräntat hos de anställda att de gör på ett visst sätt utan att fundera på kopplingarna mellan arbetet och målen. Kunde man tydligare belysa detta samband skulle det bli klarare för de anställda vad de tillför och hur de hjälper fallföretaget att uppnå sina mål.

För att öka tydligheten argumenterar Olve et al (1999:2) för att man, förutom att formulera mål och mått på vartdera perspektiv, även måste inkludera konkreta målsättningar och handlingsplaner. På företaget inkluderas i målspecifikationen corrective actions som man ska vidta om målet går dåligt samt hur målet är tänkt att uppnås. Det visar på en vilja från bolaget sida att följa SMART-principen (Hallgård & Johansson, 1999). Detta kan även kopplas till results control då företaget, genom att sätta upp resultat och mål för de anställda, påverkar dem till att arbeta så som företaget vill. Corrective actions innebär att om målen inte nås och utfallet inte blir som förväntat sätts åtgärder in, operativ personal är medvetna om att åtgärder sätts in om resultatet blir sämre än förväntat, och arbetar därför för att uppnå så bra resultat som möjligt vad gäller BSC-målen som påverkar dem.

Enheterna på fallföretaget fokuserar på att innefatta så få mål som möjligt i sina styrkort, helst inte fler än två till tre mål per perspektiv. Detta är även Olve et al (1999:2) positiva till då de anser att det finns en risk att fokus förloras med för många mål och mått. Det svåra är inte att välja områden att fokusera på i målen utan att precisera dem, hålla antalet nere och få dem relevanta på respektive nivå. Svårigheten påvisas av att de operativt anställda uttrycker en vilja om att kunna se en större koppling mellan mål och verksamhet. Alla respondenterna svarar att de enbart fokuserar på och bryr sig om de mål som är relevanta för just deras arbetsuppgifter. De anställda kommer aldrig se helheten av det företaget försöker uppnå om de inte på något sätt kan förstå och relatera till målen på styrkortet. Det är av stor vikt för företaget att man arbetar för att få de anställdas delaktighet, detta för att uppnå ett intresse för målen.

Vissa sektioner på fallföretaget har valt att ha mål endast i ett eller två perspektiv. Detta då samma mål inte passar enheter med olika strategier. Det låter rationellt då de operativt anställda lätt kan bli förvirrade om de har en mängd mål på styrkortet som inte talar till deras verksamhet. Dock är det mest logiska att sektionsstyrkorten inom företaget har mål inom i alla fall två olika perspektiv. Detta då de indirekt har kunder samt att alla sektioners verksamhet genererar kostnader.

På företaget finns det en anställd på varje enhet och avdelning som driver processen för ett specifikt mål. Det finns även en ägare till vartdera mål. Både ägarna och drivarna till målen sitter för det mesta med i ledningsgruppen eller är avdelningschef. Detta medför att de båda ansvariga för målen tillhör den strategiska nivån inom bolaget. Om man vill involvera de operativt anställda och öka kunskapen

92

om BSC, varför då inte låta anställda på den operativa nivån vara delaktiga i att driva processen? Ett av Olve et al:s (2004) sex steg för att uppnå ett effektivt styrkort är just att dela ut roller för styrkortsarbetet och mål. Något som självklart spelar in är att de operativt anställda kanske inte är villiga eller intresserade att lägga kraft och tid på BSC. Men om någon operativt anställd skulle ansvara för ett mål skulle inte enbart det egna intresset öka, utan även ytterligare personer i dennes närhet skulle få upp ögonen för styrkortet.

När det kommer till målens påverkan på de operativt anställda är respondenterna överrens om att styrkortet i sig inte påverkar deras beteende och de tror detsamma gäller för deras medarbetare. Däremot känner de anställda att de mål som berör dem själva kan påverka sättet de utför arbetet på. Det läggs ett större fokus på dessa mål och man är mer noggrann. De operativt anställda arbetar utifrån dessa mål, omedvetet och utan någon stark koppling till BSC. En av anledningarna till att få ner styrkorten på sektionsnivå är att inte flera olika verksamheter samlas på ett kort. Vikten av att alla mål på BSC talar till alla inom en sektion, då blir det även vardagsarbete. Ett sätt företaget gör detta på är att genom medarbetarsamtal mellan chef och anställd sätta individuella mål. Kaplan och Norton (1999) förespråkar detta då de menar att genom att länka strategin till personliga mål så skapar BSC en delad förståelse och engagemang hos alla. Kopplingen mellan de individuella målen och styrkortsmålen är ganska långsökt på företaget, det görs inga direkta kopplingar utan dessa kan bara ses indirekt och detta samband verkar inte vara något man fokuserar på att visa. Denna koppling bör däremot inte vara svår att påvisa så de anställda får en tydligare förståelse. Känslan av att som operativt anställd kunna bidra till att målen uppnås måste finnas, annars drivs inte företaget framåt. I dagsläget känner de operativa respondenterna att det är för långsökt mellan deras arbete och målen på BSC. Något som vidare kan förvirra är när två mål talar emot varandra men båda måste nås. Det gör målformuleringsprocessen ännu mer relevant. Vikten av att uppnå konkreta mål är det mycket väsentligt om man vill påverka de anställdas beteende och få dem att fokusera. Något man inte förstår bryr man sig heller inte om.

Känslan av att kunna påverka vissa mål finns ändå hos respondenterna. Detta gäller för de mål som är mest relevanta för det dagliga arbetet. Det handlar alltså om att de anställda ser sambandet mellan målens utfall och det arbete de utför.