Matrisorganisationens struktur och roller

Utifrån empirin och som man kan utläsa från Robert Youkers bild (se figur 6 i kapitel 3.1.1) finner man att FMV:s matris är en stark matris. Med stark menas att matrisen ligger nära en projektbaserad organisation, där i stort sett allt arbete sker i projekt. Produktionen, det vill säga projekten, på FMV är de som bestämmer vad som ska göras, när det ska göras och hur det ska göras. Hur en aktivitet ska utföras beskrivs i processerna som produktionen äger. Vem som ska utföra arbetet bestäms sedan i samråd mellan EL och UL/PL där EL står för det slutgiltiga beslutet. Denna

sammansättning kan skapa en viss förvirring hos medarbetaren då han/hon tillhör ett kompetensområde men projektet bestämmer hur kompetensen ska arbeta. Detta innebär även att balansförhållandet av informell och formell makt mellan projekten och linjen flyttas mer mot projekten utifrån de tre parametrarna: vem får mest

uppbackning, var är medarbetarna fysiskt placerade och förhållandet mellan projekt-

och linjearbete (Engwall och Sjögren Källqvist, 2000). Som det ser ut idag så är det projekten som får mest uppbackning, medarbetarna är placerade i projekten och det utförs väldigt lite linjearbete.

Att flytta hur till linjen tror författaren till denna rapport skulle bidra positivt till organisationen. Genom att flytta processledarskapet från produktionen till EL skulle medarbetarna samlas mer kring sina kompetensområden och få ett mer kontinuerligt förhållande till respektive EL. Detta skulle även bli en naturlig koppling till EL då denne idag förser sina anställda med externa kurser och en del internutbildningar. För den anställde innebär det att samma person som bestämmer hur man ska arbeta har utbildningsansvaret. För EL innebär det antagligen ett ökat förtroende från sin anställde och en bättre bild av denne vilket bidrar till ett bättre samarbete och att EL ser arbetaren mer som en individ än som mantimmar i en kalender. Om samarbetet blir bättre skulle den anställde tidigare vända sig till sin EL för hjälp vid till exempel prioriteringsproblem eller vid osäkerhet i arbetet. Det är bättre än att vända sig till respektive UL/PL som många gånger bara ser till sitt projekt, medan EL har en mer övergripande syn av hela produktionen. Då man flyttar processledarskapet till EL men behåller processägarna i produktionen skapas även ett bättre samarbete mellan linjen och produktionen, vilket skulle kunna reducera ”vi och de”-känslan då de båda parterna blir mer involverade i den andres arbete.

Negativa faktorer som denna lösning skulle kunna föra med sig är till exempel att det kommer att krävas fler förändringar av organisationen än vad den redan har haft. Övergången till matrisorganisation har varit tungrodd och det har varit svårt att få med sig alla medarbetare i arbetssättet, och att då utföra ännu en stor förändring kan bidra till en ökad osäkerhet. Denna lösning kommer dessutom att kräva mer av EL än vad det gör idag då de har vem-ansvaret och hantering av personalhanteringsarbetet runt de anställda. Att dessutom lägga hur på EL kommer att medföra ett större ansvar med ökad arbetsbörda. Risken finns att personalhanteringsarbetet blir lidande eftersom HR- avdelningen på FMV är relativt liten, vilket leder till att uppbackning inte kan ges till EL.

Enligt Steinkeller (2002) är en stark matris en bra situation så länge alla vet

spelreglerna. Författaren till denna rapport tror att situationen är bra som den är idag men att organisationen skulle vinna på att få en mer balanserad matris för samarbetet i verksamheten mellan de olika grupperna.

Kapitel 6 - Slutsats och rekommendationer

6.2.2. Förändra linjechefsrollen

Genom att förändra ansvaret hos chefsrollen för kompetensenheterna skulle det ge mer tid för allokeringen av resurser och mer tid till att upptäcka problem som deras

anställda har. Utifrån fakta om vad som tar mest tid och vad de vill ha stöd med skulle deras roll förändras från att vara problemlösare på heltid till att vara medlare som upptäcker problem och slussar dem vidare. Statusen skulle behöva höjas på EL så förtroendet för dem ökar. Författaren till denna rapport tycker att projekten ska få önska vem de vill ha men att det ska vara en önskning och att det är en bonus om det uppfylls, inte ett krav. Det är därför viktigt att ge EL mer tid för själva

resursallokeringen. FMV skulle kunna ta lärdom av AstraZenecas HR-avdelning och titta på hur en sådan kan utvecklas för att ge bra stöd till organisationen. FMV har tidigare haft en större och utvecklad HR-avdelning men rationaliserat bort det mesta av den. Frågan är varför, eftersom FMV är ett kompetensföretag där de personella

resurserna är de viktigaste och egentligen de enda viktiga resurserna, inte satsar mer på hanteringen av dem. Om varje EL ska hantera gemensamma personalfrågor på varsitt håll så utökas fenomenet att FMV uppfinner hjulet på nytt. Metoderna för hur kunskap tas till vara och hur den utvecklas borde samlas istället för att spridas ut.

6.2.3. Workshops med EL och UL/PL

Det skulle vara nyttigt att starta ett samarbete mellan EL och UL/PL där diskussioner skulle kunna föras angående resursallokering på en mer informell nivå. På det sättet skulle de kunna se varandras sidor av problemet. Istället för att bara skicka e-post mellan varandra och avtala i VIP skulle det finnas workshops med jämna mellanrum då de ser varandra i ögonen. Det skulle innebära att tröttsamheten över att initiativet bara kommer från ett håll skulle upphöra eftersom de skulle träffas kontinuerligt på workshops. Förhoppningsvis skulle det även leda till att projekten höll sig väl med linjen för att de vill och inte för att det är ett nödvändigt ont. Vidare tror författaren till denna rapport att linjen lättare skulle kunna se varför projekten är rädda för att få fel person. Det skulle även kunna vara informella diskussioner om vilken typ av person projektet vill ha. De skulle då lättare kunna specificera att de vill ha exempelvis någon lättsam, någon djärv eller någon som är van att arbeta ensam utan att skriva det som kan vara känsligt.