4.2.1 Motivation till arbete
Enligt Jacobsen och Thorsvik har forskning om varför människor är motiverade i en organisation traditionellt sett handlat om behovsteori.125 I det sammanhanget är det svårt att bortse från Maslows behovshierarki, som trots kritik tillhör det mest refererande och diskuterade inom organisationslitteraturen, menar Jacobsen och Thorsvik.126 Det intressanta för vår uppsats är de överföringar av Maslows fysiologiska grundbehov till arbetslivet som Jacobsen och Thorsvik har gjort och som visar att lön och arbetstid samt en balans mellan arbete och fritid tillhör det mest grundläggande för att motivera sina medarbetare. Med samma resonemang tillhör arbetsvillkor och en trygg arbetsplats det som Maslow anser vara människans behov av trygghet.127
Jacobsen och Thorsvik sammanfattar vad som motiverar medarbetare att prestera mer i en organisation: 128
Beslutsmakten bör i stor grad vara decentraliserad.
Arbetsuppgifterna är anpassade efter medarbetarens kunnighet eller önskemål.
Flexibilitet som gör det lättare att anpassa arbetslivet till privatlivet.
124 Knosler. (1991). I Thylefors. (2007). s. 214-215
125 Jacobsen & Thorsvik. (2009). s. 260
126 Maslow. (1943, 1954). I Jacobsen & Thorsvik. (2009). s. 260
127 Jacobsen & Thorsvik. (2009). s. 261-262
128 ibid. s. 288
Användning av olika belöningssystem samtidigt.
Få information om organisationens mål och detaljerad rapportering om hur man står resultatmässigt till målen.
Jacobsen och Thorsvik menar att arbetstrivsel och samhörighet är centralt när det gäller att behålla medarbetare i organisationen och därmed slippa de stora kostnader som nyrekrytering medför. Ur organisationens perspektiv är arbetstrivsel inte ett mål utan ska ses som ett verktyg och samhörighet handlar om i vilken grad medarbetaren känner att organisationen är en bra plats att vara på och där man trivs129.
4.2.2 Hur påverkas arbetsmiljön?
I Angelöws studie om hur arbetsmiljön påverkas vid personalminskningar återkom respondenterna ständigt till att organisationen förlorade mycket kompetens och effektivitet på grund av anställningsstopp, internrekrytering och omplaceringar, vilket gjorde att många medarbetare valde att lämna företaget.130 Det beskrivs också hur personalen uttrycker sig negativt om förändringarna där de pekar på ökad arbetsbelastning, försämrad trivsel, försämrat engagemang och motivation som resultat. På det individuella planet visar studien att de vanligaste förekommande termerna är negativa, exempelvis irritation och besvikelse.
4.2.3 Motstånd
Många förändringar sker utan några problem.131 Enklare vardagsförändringar kräver inte några större satsningar och insatser från ledningens sida. Att däremot skapa mening och sammanhang vid radikala förändringar tar längre tid och är inte helt problemfritt. Denna förändringsperiod präglas många gånger av osäkerhet, tveksamhet och ifrågasättande av medarbetarna om bland annat förändringens orsaker och konsekvenser. Detta motstånd från medarbetarnas sida handlar oftast inte om illvilja utan om hur man ska skapa mening i nya situationer och upplevelser. Människans referensramar om hur man hanterar förändring spelar här en viktig roll. Det blir viktigt för managerna att inte tolka medarbetarnas ifrågasättande och sparsamma entusiasm över skapandet som ett motstånd som ska knäckas132 utan i stället se detta som en värdefull och självklar bearbetningsprocess133. Funktionerna information och kommunikation blir viktigare ju komplicerade och otydligare en förändring är och desto
129 Meyer & Allen. (1997). I Jacobsen & Thorsvik. (2009). s. 258
130 Angelöw. (1991). s. 59-71
131 Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 158 ff
132 ibid. s. 158
133 Isabella. (1990). I Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 158
längre tid tar det för de involverade i processen att bearbeta vad nya managers som inrättas för att effektivisera verksamheten innebär för dem.134
4.2.4 Risk för osäkerhet och rykten
För de medlemmar inom en organisation som berörs kan förändringar innebära både positiva och negativa upplevelser.135 Vanliga reaktioner när en förändring är på gång är osäkerhet och oro då medarbetarna upplever situationer de inte är vana vid och därför vet de inte hur de skall bete sig. Medarbetarnas referensram är otillräcklig för att kunna förutse och hantera situationen. Är informationen och kommunikationen från ledningens sida bristfällig och illa skött sprids rykten som ger mening åt tvetydig information och skeenden136. Rykten är många gånger spekulativa och fokuserade vid negativa aspekter och bidrar därför till att öka osäkerheten och stress.137 Även om informationen och kommunikationen är god innebär det dock inte lösningen på alla problem vid förändring eftersom medarbetarna kan vara skeptiska till förändringen.138 Medarbetarna i organisationen kan mycket väl ha förstått vad förändringen innebär men ändå inte tycka att den är bra.139 Genom att managers och ledningsgrupper gör sig tillgängliga och tillåter och lyssnar till kritik från medarbetarna ökar chanserna till att bemöta olika farhågor. Vid dessa diskussioner kan positiva och negativa följder av förändringen tydliggöras. På detta sätt kan en förändring som är mångtydig bli mer gripbar både för managers och för medarbetare.
4.2.5 Maktlöshet
Angelöw beskriver hur de flesta förändringarna i en organisation bemöts negativt eller med motstånd av de anställda och att detta i många fall beror på att förändringarna är toppstyrda, vilket innebär att medarbetarna inte har några möjligheter att påverka.140 Andra skäl till att anställda gör motstånd mot förändringar kan vara hotad anställningstrygghet, omplaceringar, försämrat arbetsinnehåll, sämre förmåner, inkompetent arbetsledning, lägre status, låg delaktighet, dåligt val av tidpunkt och så vidare.
När en förändring upplevs hotfull är det inte ovanligt att det ger upphov till försvar och reaktioner som exempelvis aggression, förnekande, misstänksamhet, ointresse och
134 Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 158
135 ibid. s. 158-159
136 DiFonzo & Bordia (1998). I Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 159
137 Schweiger & Denisi (1991). I Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 159
138 Quirke (1995). I Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 155
139 Dalfelt. (2005). I Heide, Johansson & Simonsson. (2005). s. 159
140 Angelöw. (1991). s. 22-25
rationalisering.141 Under förändringsarbetet kan den upplevda hotbilden orsaka kris vilket ibland används för att beskriva organisationens tillstånd men det kan också uppstå förändringsstress hos de anställda.142 Förändringsstress kan uttrycka sig på olika sätt och man brukar skilja på tre olika, känslomässiga upplevelser och social- och fysiologiska reaktioner.