Muntlig planerad kommunikation

Rubriken ovan syftar till att särskilja den schemalagda kommunikation, som ofta sker i form av möten, ifrån den kommunikation som sker spontant och utan formell struktur. Båda typerna av kommunikation där reseledarna förvärvar och delar med sig av erfarenheter och lärdomar förekommer på de olika destinationerna.

”En stressig, social, händelserik miljö. Varje dag är en ny dag med nya historier. /.../ Som i […]

(namnger destination) är det 25 andra guider så man måste vara social för att ha det bra med de andra guiderna och med gästerna.” (Reseledare 5)

Reseledarnas arbetsmiljö beskrevs flera gånger under intervjuerna som socialt intensiv och händelserik. De möten som sker veckovis på respektive destination uppgavs bestå av specifika händelser och situationer som uppstått under den gångna veckan.

”Dels har vi möten varje vecka där vi går igenom varje persons vecka och vad som hänt och inte hänt och där och då kan man ju dela med sig av erfarenheter och... Så att andra lär sig.”

(Reseledare 2)

Även ifrån ledningshåll beskrevs dessa händelseåtergivande möten som viktiga för spridningen av kunskap bland destinationens reseledare.

”Jag gillar möten för kunskapsöverföringen. ’Det här har hänt, det här är en träning’. Man får se varje vecka som en träning inför nästa vecka för att kunna höja sig.” (Ledningsperson 2)

En ständig kommunikation mellan reseledarna framhölls också flera gånger under intervjuerna som mycket viktigt för att möjliggöra ett välfungerande arbete på respektive destination.

”Missförstånd och oklarheter kan undvikas genom att personalen berättar, kommunicerar och ältar.” (Ledningsperson 3)

Flera reseledare och ledningspersoner berörde den introduktion som de nya reseledarna får, vilken innebär att de ”går bredvid” en mer erfaren reseledare under cirka en vecka för att successivt komma in i arbetet. Reseledare 2 beskrev utifrån denna introduktion hur tillvägagångssätt och rutiner inom verksamheten kan bli utvecklade och omvärderade genom att de beskrivs för den nya reseledaren och därigenom får ett slags ”granskning”:

”När guiderna ska gå med en annan guide en vecka och när man pratar så mycket om det så tror jag... Liksom när man ska förklara för nån annan vad man ska göra så utvecklas det alltid.”

I mitten av säsongen träffas platscheferna tillsammans med den regionchefen vid ett så kallat mittsäsongsmöte och diskuterar hur säsongen har varit så långt men också vad som kan vara bra att tänka på inför fortsättningen av säsongen. Formen för denna är träff tämligen informell där samtal och diskussioner kring specifika situationer och hur dessa har hanterats ramas in av gemensamma måltider och fritidsaktiviteter. Ledningsperson 3 om mittsäsongsmötet:

”Det har fallit väldigt väl ut. Det finns alltid nya platschefer även om de har varit reseledare

”Då träffades alla PC (platschefer, författarnas förtydligande), mest för att ta upp problem som vi haft på ort och hur man har löst dem, det började vi med förra året, det är ganska bra faktiskt, för då får du tjöta runt med de andra i området, se hur de har haft det...”

I samband med bokningstoppar under högsäsongen händer det ibland att reseledare som har jobbat inom organisationen tidigare kommer till en destination och hjälper till. Dessa reseledare beskrevs av respondenterna som personer som gärna delar med sig av minnen ifrån tidigare säsongers händelser och specifika situationer. Det beskrevs också hur de nya reseledarna tog till sig av det som sas, även rörande hur en reseledare bör vara i sin roll.

”Jag ser ju guider som är födda sex sju år före mig som inte jobbat nere på ort på flera år men som kommer som kursledare eller hjälper till en vecka under högsäsong och då blir de på kort tid någon form av gurus för nya guider och bara pumpar ut information. Och när de är nere bara någon vecka sådär så sprider de väldigt stor energi omkring sig och de har ju minnen och erfarenheter från när de var nya guider, och är säkra i sin roll, och vill sprida mycket kunskap och erfarenheter /.../ och inte bara berättelser som ger fakta, utan även om rollen och hur man ska vara liksom.” (Reseledare 1)

I slutet av vintersäsongen samlas hela organisationen på huvudkontoret för någonting som kallas kick-out. Denna aktivitet togs omedelbart upp av respondenterna vid frågor om hur kunskap sprids och överförs inom organisationen. Såhär uttryckte sig Ledningsperson 2 om kick-outen:

”Främsta verktyget vi har är det som kommer börja imorgon och det är så kallad kick-out... Det är egentligen en två dagar debriefing. (det vill säga avrapportering, författarnas förtydligande)”

Vid kick-outen observerade vi de gruppdiskussioner som ägde rum utifrån sex av organisationen utvalda teman. Dessa teman var: hotell med underfrågor om bland annat halvpension, transport med underfrågor om bland annat bussbolag, lokal information och arrangemang med specifika frågor om informationsflödet till gästerna och förslag på nya arrangemang, boende/arbetsverktyg med underfrågor om boendets standard och kvalitetsmätningsverktyg, samarbete ort/huvudkontor med närmare frågor om bland annat veckorapporterna samt kulturskillnader, vars underfrågor berörde exempelvis vad en reseledare bör tänka på vid mötet med ortsbefolkningen.

Vissa av underfrågorna var formulerade så att reseledarna skulle exemplifiera och berätta om en specifik händelse och hur denna hade påverkat arbetet. I vissa fall efterfrågades även hur situationen hade lösts.

Vid underfrågor som inte explicit efterfrågade en specifik händelse eller situation skedde diskussionerna ändå så gott som uteslutande utifrån upplevelser, som tydliggjorde problematik och framgångar som reseledarna hade stött på under säsongen. Berättandet skedde initierat och passionerat och berättelserna om de specifika händelserna var ofta dynamiska och medryckande. Berättelserna handlade exempelvis om hur en reseledare hade förbättrat sin relation till en busschaufför som skötte transporten av gästerna till och från flygplatsen och hur relationens förbättrande underlättade reseledarens arbetsuppgifter som omgav transporten. Berättelserna följde ofta på varandra och reflektionen över föregående berättelse tycktes ske genom de likheter som övriga reseledare i diskussionsgruppen kunde finna med egna berättelser om upplevda situationer. I exemplet med busschauffören följdes denna historia av flera andra som hade med transport och möten med ortsbefolkningen att göra. Berättelserna associerades till varandra och en historia ledde till en annan där temat inte nödvändigtvis var samma som vid föregående reseledares beskrivna situation.

5.6.1 Analys: Muntlig storytelling och Critical incidents

Utifrån föregående rubriks empiri menar vi att en stor del av organisationens planerade kommunikation kan tolkas som uttryck för storytelling, det vill säga att någonting redogörs för genom berättandet av en historia (till exempel Swap m.fl. 2001:103). Dessa berättelser beskrivs under mötena kretsa kring vad som hade hänt och vad detta kan innebära inför det fortsatta arbetet. På så sätt kan berättelserna sägas fungera som ett verktyg för att sprida lärdomar och erfarenheter inom organisationen, vilket vi kan koppla till Sole och Wilson (1999:9). Som framgår ovan beskriver också reseledarna och ledningspersonalen hur dessa berättelser bygger på problem eller situationer och hur dessa hade bemästrats eller ej. Detta är typiskt för så kallade Critical incidents (CI) som tidigare beskrivits utifrån Lindelöw (2008:81f).

Sole och Wilson (1999:3ff) menar också att storytelling kan användas för att föra vidare normer och värderingar mellan generationer. I ett citat ovan beskriver Reseledare 1 hur erfarna reseledare som kommer till en destination snabbt blir förebilder för de mindre erfarna reseledarna, inte minst genom sina berättelser ifrån tidigare säsonger. Berättelserna innehåller inte bara faktakunskaper utan även värdegrunder om hur en reseledare bör vara i sin roll.

Utifrån vår deltagande observation vid organisationens kick-out beskrivs det ovan hur reseledarnas berättelser och historier avlöste varandra utifrån de associationer som dessa inbjöd till. Detta kan vi koppla till Sole och Wilsons (1999:4) beskrivning av hur en förutsättning för att storytelling ska generera ökade insikter hos lyssnaren är att denne känner en delaktighet i historien och att den till viss del påminner lyssnaren om en liknande berättelse.

Ofta kan rutiner och tillvägagångssätt inom ett arbete tas för givet och göras av gammal vana enligt Sole och Wilson (1999:4), som också menar att storytelling i dessa fall kan underlätta en kritisk granskning av vad som görs inom yrkesrollen genom att det berättas om det. Vi kan här dra paralleller till Reseledare 2:s uttalande ovan om hur en introduktion av en ny reseledare kan innebära att tillvägagångssätt och rutiner kommer i dagens ljus och utifrån detta eventuellt omvärderas eller utvecklas.