För- och nackdelar med externa mentorer

Vi tror egentligen inte att denna fråga bör analyseras för mycket i hopp om att finna mönster. Visserligen kan svaren möjligtvis påverkas lite av hur respondenterna upplevt de mentorprogram de deltagit i, men de fördelar respektive nackdelar som ett externt mentorskap i sig kan erbjuda tror vi ligger utanför ramarna för de specifika programmen. Vi fann inte heller i denna fråga någon anmärkningsvärd fördelning i hur de olika programmen fanns representerade i de olika svarsalternativen. Vi uppfattar att respondenterna utgått ifrån externa mentorskap överlag, att det är det externa mentorskapet som sådant som står i fokus och inte de specifika mentorprogrammen. Tilläggas bör att en del respondenter deltagit i flera olika typer av mentorskapsrelationer, och dessa svarar därför utifrån egen erfarenhet.

Burke & McKeen (1990) beskriver med hänvisning till Levinson (1979) vad en adept behöver lära sig av en mentor för att avancera, och räknar exempelvis upp organisationens politik, standarder, normer, vilken den bästa vägen in i organisationen är och hur man gör sig synlig. Vi håller därför med respondenterna som menar att interna mentorer är bättre i vissa situationer, som exempelvis för

51

juniora medarbetare. Eby & Lockwood (2005) undersökte vilka fördelar som deltagande i mentorsprogram bidrog med samt vilka problem som uppstått. De vanligaste fördelarna som rapporterades från adepterna var lärande, coachning, planering av karriären och psykosocialt stöd. Vanliga problem som framkom i intervjuerna var missmatchning av adept och mentor, svårigheter med schemaläggning och geografiskt avstånd. Vi anser att våra resultat överensstämmer ganska bra med Eby & Lockwood´s. Även om det skiljer sig åt i vilken ordning fördelarna (som i vårt fall motsvarar mentorskapets funktioner) räknas upp som viktigast, så finns alla representerade. Problemen som nämns överensstämmer också med vad som framkommit i våra intervjuer.

Baugh & Fagenson-Eland (2005) skriver att i dagens ständigt föränderliga och turbulenta arbetsmiljöer sker karriärutvecklingen allt mer över organisationsgränser, och människor arbetar inte längre för samma arbetsgivare i hela sina yrkesverksamma liv. Detta menar författarna borde innebära att även mentorsrelationer med fördel kan vara vad de kallar interorganisatoriska. Dock finns enligt författarna fortfarande vissa begränsningar för vad en extern mentor kan erbjuda. De menar att för en adept som önskar stanna hos sin nuvarande arbetsgivare kommer en intern mentor troligtvis vara till mer hjälp. En extern mentor kommer sakna såväl nödvändig kunskap, makt som inflytande för att tillhandahålla det karriärstöd som är specifikt för just den organisationen som adepten arbetar inom. Att agera förebild samt ge psykosocialt stöd kan en extern mentor däremot göra lika effektiv, även om det kan innebära vissa svårigheter kopplat till exempelvis geografiska möjligheter att träffas ansikte mot ansikte. Medan en extern mentor kan ha lika god förståelse för en adepts utvecklingsbehov, så kan de denne dock ha mindre kännedom om de möjligheter som finns där adepten befinner sig. I detta finner vi gott stöd för våra egna resultat, då just praktiska situationer samt brist på förståelse är det som våra respondenter angett som problem. Dock har vi inte erhållit något svar som tyder på att interna mentorer hade varit bättre om man önskar stanna hos sin arbetsgivare. Ingen av respondenterna har nämnt detta, och vad vi vet så har endast 1 respondent bytt arbetsgivare efter programmet – vilket vi tolkar som att adepterna inte planerat att sluta hos sin nuvarande organisation. Visst har exempel angetts på situationer där interna mentorer är att föredra, men dessa fokuserar främst på juniora medarbetare som ska lära sig organisationen.

Baugh & Fagenson-Eland (2005) beskriver även en betydande fördel med externt mentorskap, nämligen hjälp med att synas inom en hel profession, snarare än bara inom en organisation. Några exempel på att detta kan stämma är nedanstående svar;

”Jag tror att mitt namn nämnts av min mentor i olika sammanhang vilket gjort att jag fått chanser

jag inte annars skulle fått” (Respondent nr. 24, 2013).

En egen reflektion som väcks från vår sida är att de hinder och barriärer som fokuserats i kapitel 2.3 främst handlar om att inleda en mentorsrelation. Ragins & Cotton (1991) skrev exempelvis att kvinnorna i deras undersökning rapporterade fler barriärer för att påbörja ett mentorskap - skaffa sig en mentor - än vad männen i undersökningen gjorde. Dessa hinder var av både könsrelaterad mellanmänsklig karaktär och organisatorisk karaktär. Nu åsyftas främst hinder då mentorn är man – vilket om man ska tro många teorier oftast är fallet inom organisationen. Här kan vi alltså se en klar fördel med ett externt program. I och med att allt sköts av en utomstående organisation uppstår varken några problem med att initiera relationen, eller problem av organisatorisk karaktär – med vilket vi tolkar att författarna menar hur andra medarbetare uppfattar och ställer sig till relationen. Ragins, Townsend & Mattis (1998) rapporterade från en studie att eftersom kvinnor är underrepresenterade på de högre positionerna så utgör kvinnliga mentorer minoritetsgrupp inom många organisationer. Även om artikeln har några år på nacken så uttrycker samtliga av de 4 mentorprogram i vår studie att dessa problem kvarstår än idag. Detta innebär därför ytterligare en fördel, då de externa organisationerna tycks ha större tillgång till kvinnliga mentorer än vad adepternas arbetsgivarorganisationer har.

Även om det inte är vad vi främst fokuserar på, så har vissa respondenter fått oss att tänka på att externa mentorsprogram kan innebära nackdelar för arbetsgivaren. Russel & Adams (1997) anger som vi nämnt i kapitel 2.1 att företag kan dra fördelar av mentorskap i form av exempelvis ökad produktivitet bland de anställda, förbättrat organisatoriskt åtagande, samt lägre personalomsättning. Ur ett organisatoriskt perspektiv menar författarna att mentorskapet har blivit accepterat som en nyckelresurs för utveckling av ledarskapstalanger. Detta grundar sig dock på internt mentorskap. När det gäller externt mentorskap, kan detta se annorlunda ut.

”Under tiden för mentorsprogrammet så tog jag faktiskt beslutet att sluta efter 14 års anställning

hos min arbetsgivare. Det var säkerligen inte arbetsgivarens förhoppning att det skulle hända när man satsat på en anställd. Dock tror jag inte det är ovanligt att så sker då man sätter igång mycket

tankar om vad man vill” (Respondent nr. 16, 2013).

Flera uttalanden från intervjuerna stödjer denna uppfattning, om än indirekt. Enligt en respondent har mentorn fått henne att fråga sig själv om hon befinner sig på rätt ställe. En annan har blivit uppmanad att arbeta för organisationer som står för samma värderingar som hon själv. Ett frekvent återkommande påstående är också att mentorn har hjälpt till att definiera nästa steg i karriären.