NOVA och intranät som ledningsverktyg

De intervjuade cheferna på Schenker betonar framförallt vikten av att kommunicera en

riktning. Det handlar då om vart företaget är på väg där de övergripande målen, strategierna

och visionerna utgör riktlinjerna. Forskning visar också att den typen av kommunikation är

betydelsefull för den anställde för att denne bättre skall kunna förstå sin roll i den

organisatoriska helheten. Enligt teorin kan intranätet vara ett redskap för att öka denna

förståelse genom att det ger organisationsmedlemmen möjligheten att få kontakt med personer

på andra avdelningar då de tidigare kanske varit tvungna att gå via sin överordnade för att

kunna göra det. I teorikapitlet nämndes också, det möjligtvis något självklara, att man lättare

kommunicerar med andra på samma hierarkiska nivå för att man har fler gemensamma

referensramar. På detta sätt kan organisationsmedlemmen ges en bättre överblick av

organisationen och hur dess olika avdelningar hänger samman, samt en större insikt i

organisationens riktlinjer av mer övergripande karaktär.

Det finns naturligtvis också nackdelar eller risker med intranät och pull-modellen som är dess

bärande idé. Bland annat har det visat sig att många chefer är av uppfattningen att de fullgjort

sin informationsuppgift genom att de publicerat information på intranätet. Detta innebär att

man utgår ifrån att alla som behöver den här informationen också hittar den. Risken blir då

alltså att intranätet blir ett bekvämt sätt för ledning och chefer att uppfylla sin

informations-plikt. I fallet Schenker kan vi dock inte skönja några tendenser som kan härledas till den här

problematiken. Ett talande exempel på detta är följande citat, där en av de intervjuade

cheferna på Schenker uttrycker sin syn så här:

”Alltså det är ett utmärkt verktyg om man vet vad det fungerar på och vad det inte

fungerar på, så att man inte förutsätter att nu har jag lagt det på NOVA så har alla

förstått, för så är det inte riktigt. Dessutom skall vi komma ihåg att det bara är hälften

av våra antal medarbetare som har tillgång till NOVA, alltså alla chaufförer och

terminalarbetare har mycket begränsad tillgång till NOVA.” (Ip 6)

Generellt uppfattar vi det som om problemet snarat tenderar att vara det omvända – det vill

säga att det finns en undertro på intranätet som informationskanal. Detta uttrycks bland annat i

form av ett genomgående skeptiskt eller kritiskt förhållningssätt till NOVA, som i citatet

ovan, eller som en direkt uttryckt upplevelse av en rådande mentalitet, som en respondent

beskriver så här:

”Nej, jag vet inte, jag tror inte man ser kraften. Många är ju lite äldre i bolagets

ledning, och jag tror inte dom ser kraften med Internet överhuvudtaget. Nu vet inte jag

hur mycket en truckförare läser på NOVA, men jag inbillar mig ändå att dom är inne på

NOVA ibland.” (Ip 4)

Detta kritiska förhållningssätt grundar sig dock inte sällan också i kritiken mot dess rörighet

och opålitlighet, som vi redogjorde för i föregående avsnitt. De intervjuade cheferna på

Schenker är också relativt vagt inblandade i vad som läggs ut på NOVA. Merparten publicerar

inga egna texter alls eller har en assistent som sköter den uppgiften.

Endast en av respondenterna anser sig vara, och framstår som, insatt i hur intranät fungerar

och hur de kan användas. Detta kan vara en bidragande orsak till denna undertro, det vill säga

att man på grund okunskap från ledarhåll inte kan se den fulla potentialen i detta verktyg.

Förutom att användaren kan skapa sig en klarare helhetssyn genom intranätet pekar också

forskning som vi redovisar i teorin på andra förtjänster sett ur ett ledningsperspektiv.

Framförallt kan intranätet bidra till att spara tid.

Samtliga respondenter talar om mailandet som ett problem på grund av all tid som går åt

detta. Intranät kan då avlasta den informationstyngde chefen genom att denne slipper förse

den anställde med all information, eftersom den anställde själv kan ta fram den information

han eller hon behöver. En förutsättning för detta är dock att detta förfaringssätt också

inbegrips i de övergripande planerna för intranätet.

Intranät sparar inte bara tid åt ledaren. Vår teori pekar också på att en av de viktigaste

funktionerna är att intranät kan bidra till att spara tid för de anställda. Ledarens roll blir då att

se till att den information eller de funktioner som den anställde behöver för att lösa sina

uppgifter och/eller problem som kan uppstå, finns på intranätet. På detta sätt bör intranätet

vara en del av organisationens mer övergripande strategier, även om det också kan finnas

särskilda strategier och mål med intranätet.

Vår uppfattning av den generella bilden av de intervjuade cheferna på Schenker är dock att

man inte har sett NOVA som något egentligt ledningsverktyg. NOVA verkar helt enkelt inte

vara något som cheferna anser sig ha så mycket att göra med. När vi ställer frågan huruvida

NOVA är eller skulle kunna vara ett strategiskt verktyg upplever vi det generellt som om man

inte riktigt har tänkt i de banorna tidigare, men att man tror att det i större utsträckning skulle

kunna vara ett sådant verktyg, som till exempel i citatet nedan:

”Jag kan inte påstå att vi använder NOVA strategiskt idag utan det är mycket ett dagligt

arbete. Men det finns ju en del styrsystem, handböcker och manualer som faktiskt finns

där. Dom är väl inte strategiska men dom är styrande i alla fall. Men NOVA kan säkert

vara en av de verktyg man kan använda strategiskt.” (Ip 6)

Det faktum att endast en av respondenterna kan sägas ha några konkreta idéer eller tankar

kring hur NOVA skulle kunna bli ett mer strategiskt verktyg bidrar också till vår uppfattning

att NOVA har en ganska perifer betydelse för cheferna på Schenker. Detta kan också hänga

samman med att de inte anser sig vara tillräckligt datatekniskt bevandrade och att de således

inte ser intranätet som sitt kompetensområde.

För att ett intranät skall kunna fylla de funktioner som vi redogjort för betonas hursomhelst

vikten av strategier i den teori vi utgår från. Utan strategier, mål och visioner, eller med andra

ord ett syfte, blir ett intranät inte meningsfullt ur ett ledningsperspektiv. Dessutom måste

strategierna, målen och visionerna också översättas till de enskilda

organisationsmedlemmarnas vardagsverklighet för att de i sig skall ha någon betydelse.

Ledarskapsforskning som vi lyfter fram i vårt teorikapitel visar att chefer inte tar tillräcklig

hänsyn till detta, det vill säga att det saknas en målgruppsanpassning av budskapen som

förmedlas internt. I den externa kommunikationen gentemot kunder är dock

målgrupps-anpassning oftast minutiöst genomtänkt. För Schenkers del kan detta exemplifieras med att

två av våra respondenter är specialiserade på hur vissa branschers önskemål och behov kan

tillgodoses av Schenker. Detta tyder alltså på att de anställda och kunderna inte värderas lika,

vilket går emot det ideal eller den definition av PR som vi tagit ställning för. Ett intranät i ett

symmetriskt företag är med andra ord utformat med stark hänsyn till den anställdes verklighet

och behov.

Ett intranät måste alltså fylla rätt funktioner sett utifrån den anställdes egen arbetssituation.

Som ledare måste man då kunna förvandla den organisatoriska nyttan till en nytta för den

enskilde individen. Av vår undersökning att döma finns det på Schenker inget tydligt och

förankrat syfte med NOVA. En grundförutsättning för att kunna formulera ett sådant blir

således att man skapar sig en stor förståelse för hur intranätet NOVA kan fylla en optimalt

behovsanpassad funktion för användaren.

Som med allting annat i kommersiella företag är dock inte intranät till för att det enbart skall

underhålla och skapa trivsel bland de anställda. I förlängningen handlar det i första hand om

att skapa effektivitet med målet att öka lönsamheten. Normalt tas beslut av detta slag för att

säkra företagets framtida överlevnad av företagets ledning. Denna princip bör också gälla då

man på Schenker utformar strategier och mål gällande NOVA. Frågan blir alltså hur NOVA

kan bidra till att skapa ett effektivare och således mer lönsamt Schenker?

Om vi knyter an detta resonemang till Grunigs PR-modeller drar vi oss nu åt dennes så

kallade excellensmodell. Denna modell grundar sig i symmetriska ambitioner och symmetrisk

kommunikation, men den innefattar även asymmetriska metoder såsom övertalningsstrategier.

Applicerar vi denna modell på hur man skulle kunna säga att NOVA bör utformas innebär det

att man skall sträva efter att hitta en ”win-win zon” där NOVA bidrar till ledningens önskan

om effektivitet och lönsamhet och samtidigt lever upp till de anställdas behov i deras

vardagsverklighet.

Enligt denna modell kan det ibland vara nödvändigt för en organisation att använda sig av en

push-strategi, vilket kan sägas gå emot den pull-modell som intranät bygger på. Ett sådant

förfarande grundar sig då i att viss information kan upplevas som mindre intressant i den

enskilde medarbetarens verklighet. För att nå denne med information om strategier, mål och

visioner, som man kan tänka sig att han eller hon inte letar upp på egen hand, skulle man då

kunna använda sig av mer asymmetriska metoder.

Som vi konstaterade tidigare, fyller NOVA en ganska vag funktion som kanal för att förmedla

vad teorin definierar som styr- och förändringskommunikation. I första hand verkar det som

om NOVA är en nyhets- och lägeskommunikationskanal. De intervjuade cheferna är dock

överrens om att NOVA skulle kunna fylla en mer strategisk funktion, vilket man kan säga att

styr- och förändringskommunikationen bidrar till. Som svar på denna fråga, om NOVA skulle

kunna fylla en mer strategisk funktion, är en respondent i följande citat bland annat inne på

vad det skulle innebära om man valde att satsa mer på NOVA som en kanal för styrning:

”Ja det tror jag och man har ju kommunicerat via NOVA vad gäller affärsplansarbetet

och framgångskriterierna som finns dokumenterade, men det går att göra det mycket

tydligare förstås. Men det är en fråga om vad man skall släppa igenom på den här

sidan. För då får du ta bort annat och ha mer fokus på de här delarna.” (Ip 5)

Här poängteras alltså att man måste fatta något slags antingen-eller-beslut för NOVA. På

vilket sätt vill man nyttja detta verktyg, vill man att det ska bli ett mer utpräglat

ledningsverktyg än vad det är idag eller ser man ingen nytta i och/eller inga möjligheter för

detta?

Om vi utgår från våra intervjuer så vill vi slå fast att cheferna på Schenker säger sig tro på

NOVA som ett ledningsverktyg, men att man inte har reflekterat så mycket över på vilket sätt

eller vilka potentiella möjligheter som finns vad gäller NOVAs utveckling. Ett fåtal tankar,

idéer och tecken på ambitioner uppkom dock under intervjuerna. I följande citat är en

respondent inne på hur man tydligare skulle kunna kommunicera en av de fem

framgångsfaktorerna – kvalitet, genom NOVA:

”Det skulle kunna vara; ’det här tycker [ledningen] nu’. Lite såna reaktioner. Säg att

man har kvalitet, 99,8 %, det är jättebra – då skulle ju [ledningen] kunna säga det.

Eller; ’93 % - det här är inte acceptabelt, här måste vi göra något’. Liksom sådana

glimtar, det är ju en form av ledningskommunikation, så att [ledningen] synliggörs lite

mer. Sådant kan man ju lägga ut där. Viktig information från ledningen som ska ut

snabbt, det har jag aldrig sett här någonsin. Det är lite konstigt. För det är ju inget

hokuspokus-medium som man behöver vara rädd för. Jag vet inte om man är rädd att

det på något sätt hamnar utanför företaget.” (Ip 4)

Vad det gäller kvalitetsbegreppet har det också i de andra intervjuerna uppkommit att man har

problem med hur man skall kommunicera just detta, vilket vi tidigare kommenterat i denna

analys. Idén som presenteras i citatet ovan handlar alltså om att man varje dag eller vecka på

NOVA kan följa hur det går för Schenker rent kvalitetsmässigt i form av ett siffermått och en

kommentar från ledningen. Detta är då ett exempel på hur man skulle kunna nyttja NOVA

som ett mer utpräglat ledningsverktyg. Samme respondent talar också om annan slags

information eller statistik som skulle kunna finnas på NOVA, som även den skulle kunna fylla

en sådan funktion:

”Jag är inte säker på att man fattar kraften i att visa det [på NOVA] plus att alla ser det

här. Om man pratar om kvalitet så fattar man att ’jaha det är det här’. Det här är ju

företagets viktigaste, kvalitetsmålet, kom grejerna fram eller kom dom inte fram? Det

måste alla kämpa med. Det kanske står 100 % - ’åh helvete vad bra!’. Ja, jag tror att

det skulle vara en jättekraft i det, jag tror att folk kanske på en terminal skulle gå in där

och se; ’var vi i topp idag igen?’. Då blir det liksom något levande. Och kopplas det då

till affärsplanen, man skulle ju kunna lägga antal affärer senaste veckan, hur mycket

sändningar, hur många ton sändningar, det är ju liksom ett mått på tillväxten. Det är

det nog ingen som har en aning om, det är liksom ingen som har en känsla för det. Det

är lite som att ställa till bilindustrin, hur många bilar sålde vi, eller levererade ut, det är

ju liksom ett mått på allting. Det har ju ingen i det här bolaget, eller ingen ska jag ju

inte säga, [högsta ledningen] har ju koll på det, men det är fan ingen annan som har

koll på det.” (Ip 4)

Vad citaten ovan visar på är att det finns mer eller mindre enkla sätt att koppla samman

NOVA med de övergripande målen som verksamheten verkar efter. Möjligheterna finns och

innovationsförmågan verkar också finnas hos åtminstone en av respondenterna.

Förutsättningarna att nyttja NOVA mer som ett ledningsverktyg bedömer vi därav som

tämligen goda.

In document Intranätet ur ett chefsperspektiv En kvalitativ studie av Schenkers intranät NOVA (Page 45-48)