Nyckeltal

Litteraturen beskriver ett flertal nyckeltal som kan användas för att mäta prestandan på sin process. Men det är emellertid inte helt enkelt att välja rätt nyckeltal för sin process och det man vill uppnå. Att mäta rätt och aktivt kräver att man är väl insatt i processen, speciellt om nyckeltalen är kopplade till belöningssystem.

Dagens sätt att se på logistik har förändrats till att bli kundorienterande som i förlängningen betyder att varje flöde måste ha en kund för att vara meningsfullt. Det är således naturligt att mäta processen med kundtillfredställelse i fokus. (Storhagen, 2011) Bellgran och Säfsten (2005) menar på att det idag är accepterat att finansiella mätetal inte är tillräckliga och prestandan i systemet måste ses i sin helhet. Den traditionella mätningen av kostnadseffektivitet och produktivitet behöver kompletteras med exempelvis kvalitet, leveransförmåga och flexibilitet.

4.6.1 CSCMP nyckeltalsmodell

En bra utgångspunkt är att titta på sin produktionsstrategi och utgå från sina främsta konkurrensfaktorer (Bellgran och Säfsten, 2005). Denna ansats stöds även, enligt Storhagen (2011) av CSCMP som föreslår en modell:

FIGUR 21: ILLUSTRATION AV NYCKELTALSMODELL FRÅN CSCMP

Utgångspunkten är från de övergripande strategierna där kundens behov och andra drivkrafter först identifieras. Det krävs även ett synsätt som är orienterat på ett flöde snarare än avdelningar.

Nyckeltal kan bli mycket komplicerade och därmed svårtolkade för berörda parter, därför bör fokus ligga på ett fåtal väl utvalda nyckelprocesser och nyckelaktiviteter. Måtten bör också undvika att vara subjektiva, genomsnittsbedömningar eller innehålla överflödig statistik. (Storhagen, 2011)

Storhagen (2011) presenterar själv en modell som består av tre stycken gruppmått: kund-, process- och resultatmått.

55

 Kundmåtten representerar hur väl företaget sköter sig gentemot dess kunder i exempelvis i leveransprecision, kvalitet, tillgänglighet etc.

 Processmåtten anger hur väl de interna processerna fungerar, något som är en förutsättning för att uppnå kundmåtten. Processmåtten som också är oberoende av organisatoriska enheter anger till exempel:

Olika typer av tider i processen: cykel- och genomloppstid, Kostnader: kapitalkostnad, transporter, kapacitetskostnader

Flexibilitet: kostnadsflexibilitet, produktionsflexibilitet, leveransflexibilitet osv.

 Dessa två mått tillsammans bildar resultatmått där de traditionella företagsekonomiska måtten används som vinstmarginal, avkastningsgrad täckningsbidrag osv. Fördelen med modellen är att den mäter hur väl kundens behov är uppfyllda, hur väl processerna fungerar och om båda dessa uppfylls, leder det till bra resultatmått.

Bellgran och Säfsten (2005) presenterar en sammanställning av exempel på mätetal från ett antal författare och belyser vikten av användningen av mätetal från hela verksamheten bland annat genom balanserade styrkort.

Mål Beskrivning Mätetal

Kostnad Kostnad för resurser som

material, personal och utrustning

Produktionskostnad/enhet Kostnad i förhållande till konkurrenter

Totalfaktorproduktivitet (Overall Equipment Efficiency OEE, Manual Assembly Efficiency MAE)

Direkt arbetskraft Lager

Kvalitet Produkter och material som till

hög grad stämmer överens med uttalade krav Antal klagomål Garantireturer Andel defekta Kostnad för omarbete Kvalitet på inkommande komponenter

Mean time between failure

Leveranstid Tid för leverans Cykeltid

Ledtid från underleverantör Svarstid

Ledtid

Leveranssäkerhet Säkerhet och pålitlig leverans Andel leveranser i tid Medelförsening Andel produkter i lager

56

Flexibilitet Förmågan att reagera på

förändringar i volym, produktmix och konstruktionsändringar

Ställtid

Tid att utveckla nya produkter Antal produktvarianter Tid att ändra planering Minsta orderstorlek Antal valmöjligheter

Andel av arbetsstyrkan som är mångsidig

TABELL 10: EXEMPEL PÅ NYCKELTAL (Bellgran och Säfsten, 2005)

Balanserade styrkort som liknar Storhagens (2011) modell har fått ett stort genomslag under de senare åren och består i regel av fyra områden. Dessa är finansiella mått, kunders nöjdhet, medarbetares nöjdhet och processens förmåga. Det ger jämfört med enbart finansiella mätetal en bred och mer sanningsriktig bild av verksamheten och tillämpas alltmer i både privat och offentlig sektor, något som indikerar dess styrka. (Bergman och Klefsjö, 2007)

4.6.2 Mätetal enligt Lean

Enligt Bicheno och Holweg (2009) finns två grundläggande krav på de mätetal som används inom Lean:

 Mätvärden och inte mål

Mätvärden hjälper beslutsfattarna vad som behöver göras och assistera till förbättring medan mål ofta är associerade med belöning eller bestraffning. Det finns även exempel på fusk i verksamheter som genom tvivelaktiga aktiviteter medvetet justerar upp värdet och därmed döljer den sanna bilden.

 Process och inte människor

Demings 94/6 regel som säger att 94 % av felen kan spåras till processen och 6 % till människor. Mätning av människor bidrar till negativa känslor, hot och försvarsposition. Trots detta är det ofta människor och inte processen som mäts.

Det finns enligt Bicheno och Holweg (2009) fyra grundläggande mätetal inom Lean som alla kan implementeras på olika nivåer från en produktionscell till en hel supply chain.

Ledtid

Ledtiden uppmuntrar till mindre lager, slöseri, flödets längd etc. och mäts bäst mellan godsmottagningen och skeppning.

57

Kundnöjdhet

Att övervaka kundernas belåtenhet till företaget och dess produkter är centralt inom Lean och bör därför prioriteras som det viktigaste mätetalet. Informationen bör komma från kunden direkt utan mellanhänder och det är då viktigt att veta vem som är kunden, den slutliga eller nästa instans i värdekedjan. Kundnöjdhet kan bland annat mätas med hjälp av kostnad, kvalitet, leveranser och även i mjuka värden som tillförlitlighet, tillit, empati, mm.

Fullföljning av schema

Fullföljning av schemat innebär den interna förmågan att nå kvalitet- och kvantitetsmål på dagsbasis. Viktigt här är att inte klumpa ihop alla celler och/eller linor till ett mått för hela fabriken på veckobasis.

Lageromsättningshastighet

Lageromsättningshastigheten är ett väletablerat mått som även kan mätas i lagerdagar. Dock poängterar Bicheno och Holweg (2009) att om ledtiden som ovan beskriven också mäts bör fokus istället ligga på produkter i arbete av den simpla anledningen att produkter i arbete är under företagets fulla kontroll.

Mätvärden i konflikt

Vissa mätvärden står som varandras motsatser och kan individuellt uppfattas olika viktiga av personer på olika nivåer i företaget. Jonsson (2008) hävdar att majoriteten av mätetalen står i konflikt med varandra. Därför behöver en prioritering göras kring de viktigaste mätetalen. Det handlar inte om att optimera ett nyckeltal utan få en god totalprestanda som är baserad på en avvägning av alla mätetal. Exempel på två mätetal som står i konflikt med varandra kan skådas i tabell 10 nedan.

Mätetal Konflikt med

Servicegrad till kund Färdigvarulager, bundet kapital, lagerkostnad

Ledtid Kapacitetsutnyttjande,

tillverkningskostnad per enhet

TABELL 11: EXEMPEL PÅ MÄTETAL SOM STÅR I KONFLIKT MED VARANDRA (Jonsson, 2008) Målet med mätetal är att uppnå den optimala balansen som ger den högsta prestandan och inte optimera ett nyckeltal på bekostnad av ett annat om det inte ökar den totala prestandan.

Jonsson (2008) menar också att mål inte bara står i konflikt med varandra, utan också i konflikt mellan olika avdelningar. Varje avdelning har sin prioritet som påverkar arbete och resultat som tillhörande personal försöker optimera, något som kan leda till suboptimering och inte förbättrar hela företagets prestanda.

58