Även det västerländska organisationsbeteendet har utvecklats i nära kontakt med samhället.
Organisationer är idag en mycket betydelsefull del i princip alla människors liv. Det finns inte mycket som talar för att någon människa idag inte påverkas av organisationer och deras utveckling. Vår välfärd är uppbyggd på att det finns fungerande organisationer kring oss.
Därför är det av största vikt att det mänskliga beteendet i organisationer fungerar och utvecklas framgångsrikt. Här kan mångfald ses som en byggsten vilken måste hitta sin plats i organisationer runt om i Sverige. Ponera en framtidsbild där det svenska samhället inte får mångfaldsplanerna att fungera. Detta skulle kunna leda till att en betydande del av den arbetsföra befolkningen står utanför arbetsmarknaden. En naturlig kedjereaktion skulle bli att många av våra nuvarande organisationer blir tvungna att flytta utomlands för en fortsatt existens eftersom Sverige kommer att ha brist på arbetskraft om ett tiotal år (Broomé mfl., 2001). Fast vi tror att organisationsbeteendet kommit långt i utvecklingen vet vi väldigt lite om vad som utgör en bra organisation och vad som utmärker bra organisatoriskt beteende (Jackson & Carter, 2002). Däremot kan det sägas att dagens västerländska organisationer präglas av rationalisering och då främst med hjälp av mekaniseringen. Detta har pågått sedan industrialismens begynnelse från 1850-talets London. Användandet av maskinerna ledde till att organisationerna anpassades efter maskinernas behov (Morgan, 1999). Från hantverk till fabriksproduktion är den stora förändringen. Det organisatoriska livet är ofta lika rutiniserat som en klocka. De anställda förväntas komma i tid, genomför bestämda arbetsuppgifter, tar
rast vid utsatta tidpunkter mm. Hela organisationen är utformad som en maskin och de anställda ska bete sig som om de vore delar av maskinerna (Ibid). Detta mekaniska tänkande om organisationer har format vår uppfattning om dem. När det diskuteras organisationer föreställs ofta stabila relationer som fungerar effektivt och på ett pålitligt och rutiniserat sätt (Ibid).
5.2.1 Förändring i organisationer
Förändring är ofta en föreställning om att det är ett undantag vilket ses som något kortvarigt och ersätts med nya rutiner. När en förändring äger rum, som att implementera mångfald, så präglas detta ofta av osäkerhet och oro. Förändringsperioder ses ofta som besvärliga och som ett skede mellan två stabila tillstånd, ett före och ett efter, då allt är under kontroll och vardagen har sina vanliga rutiner. All organisering är egentligen att skapa något stabilt i en föränderlig värld. Grunden i organisationer är stabilitet vilket synonymt kan liknas med en viss tröghet. Människor behöver något att komma tillbaks till och därför är förändring ett icke naturligt tillstånd. Det finns alltså ett inbyggt motstånd till förändring i alla organisationer (Ahrne & Papakostas, 2002:61). Detta betyder givetvis inte att organisationer inte förändras, men det sätter gränser för hur snabbt och hur mycket förändring människor tål i en organisation. Förändringsprocesser kan vara av olika slag, exempelvis tekniska förändringar som löpande bandet eller datorisering, eller värderingsprocesser som jämställdhet eller demokrati är förändringar som mött motstånd. Dessa processer har inte samma genomslagskraft i alla organisationer. Jämställdheten har till exempel fått bra genomslagskraft inom politiska organisationer men inte i styrelser i storföretag. För att förstå denna tröghet i vissa förändringsprocesser så behövs kunskap om motståndet, detta tas upp i nästa stycke.
5.2.2 Organisationströghet
Det finns en motsättning mellan organisationers samtidiga sökande efter stabilitet och efter flexibilitet. Thompson kallar det för ”den administrativa paradoxen” (ibid:75). Tröghet står för ”endast med möda kan fås att röra sig” och liknelsen till en organisation under förändring är påtagligt lätt att göra. Dock är en ”trög” organisation inte detsamma som ett stillestånd eller total förnyelse. Trögheten är svår att mäta och analysera, men man känner igen tröghet när saker och ting inte riktigt är som de varit förut inom en organisation. En ofta förekommande
tröghet är när företagsledningen är så upptagna av den löpande verksamheten att den inte lägger märke till vilka förändringar som borde genomföras (ibid:77). Andra faktorer som tröghet kan kopplas till är när samspelet mellan de kollektiva resurserna, beslutsprocesserna och oförmågan att se vad en organisation behöver förändra. Motviljan att förändra finns dels i organisationens kulturella och ideologiska värderingar och dels i människors rädsla att förlora makt, inflytande eller trygghet.
Oförmåga Att handla (kollektiva resurser, kunskap) Att fatta beslut (regler, konstitution) Att se (organisationsrutiner)
Ovilja På grund av motiv, ideologi, kultur På grund av lojalitet, vanans makt På grund av rädsla för försämringar
Tröghetens mekanismer i organisationer (Ahrne & Papakostas, 2002:78).
5.2.3 Oförmåga
Här ryms organisationens alla resurser vilka sätter ramarna för vad som är realistiskt att utföra. Hänsyn tas till organisationens byggnader, maskiner, fordon, anställda, den interna kunskapen, det förtroendekapital man byggd upp mm. Inom detta ligger den styrka, makt, handlingsförmåga och även en källa till tröghet. Mycket av dessa ackumulerade resurser har kanske byggts upp under en lång tid och en stor förändring kan medföra att mycket går förlorat. De resurser som är kopplade till kärnverksamheten, dvs. det som organisationen är uppbyggt kring, är viktigast att bevara vilket är en form av tröghet. Ytterligare tröghet finns i organisationens struktur och beslutsprocesser. Regler och organisationskultur gör det inte lätt att utföra saker på ett annat sätt vilket leder till en långsammare förändringstakt.
Avslutningsvis kan det inom oförmågan existera en svårighet att se problem utifrån. I alla organisationer skapas en viss kultur som består av ett sorts språkbruk, kontrollsystem och informationssystem (redovisningsmetod) vilka gör det besvärligare att se nya möjligheter eller hot. (Ibid.78-81).
5.2.4 Ovilja
En essentiell orsak till varför förändringar kan vara svåra att genomföra kan bero på människors motiv för att arbeta i en organisation. När människors identitet är kopplad till verksamheten så försvåras förändringar. Människors engagemang är ofta en viktig resurs vid förändringar. Men om engagemanget strider mot förändringen så försvåras den givetvis.
Exempelvis om någon arbetar för miljön så kanske vissa förändringar kan strida mot enskildas värderingar vilket skulle ge en betydande tröghet i processen. Även samspelet eller samhörigheten som uppstår mellan arbetskollegor kan vara känslig för förändring. Den lojalitet som människor investerar i organisationen kan också vara en orsak till tröghet. Även om lojalitet och motiv är orsaker så kan också vanor och rutiner vara andra tröghetsfaktorer.
Nyanställda borde ha en stor förändringspotential. I viss grad är det så men det är ofta så att det endast är ett fåtal nyanställda som fostras av en klar majoritet av anställda som redan följer gamla mönster. Den institutionaliserade kulturen med gamla regler och resurser trycker oftast ner förändringar från nytänkande nyanställda. Dessutom kan rädslan för förändring spela roll vid förändring. Anställda accepterar att anställas under vissa förutsättningar och villkor. Den del som ligger innanför dessa förutsättningar kallas ”zone of indifference”
(Barnard, 1968:69 i Ahrne & Papakostas, 2002:83). Anställda har godkänt att arbeta inom denna zon och vid större förändringar behöver nya ”indifferenszoner” skapas.