Samtliga intervjupersoner är medvetna om att det finns en form av företagskultur och flera av dem anser att denna indirekt påverkar omvärldsbevakningen. Vi ser att det i mångt och mycket handlar om attityder som råder inom företaget och vilken roll dessa har i kontakten med omvärlden.
Henrik Brehmer menar att Ericssons företagskultur handlar om att ligga i fronten, vilket kräver en utvecklings- och forskningsverksamhet på olika sätt. Det finns en tydlig
koppling till universitet och högskolor världen över och det är till dessa regioner som Ericssons etableringar söker sig.
Inge Ekbladh berättar att Hässle-andan karakteriseras av lång och trogen tjänst. Detta påverkar omvärldsbevakningen på så sätt att man ofta ”väntar och ser”, menar han. Många medarbetare finns kvar sedan den ”gamla Hässle-tiden”, men efter det att Astra köpte företaget har anställningsstrukturen börjat förändras. Det senare ser Inge Ekbladh som positivt eftersom det annars finns risk för att företaget stagnerar.
John Forsell beskriver ESAB-andan som öppen, väldigt informell och familjär - man försvinner inte så lätt i företaget. John Forsell betonar att det som betyder mest för en god organisationskultur är att det går bra för företaget. Trygghet i anställningen leder till en bra företagsanda. John Forsell såg även öppenheten inom företaget som en stor tillgång, för att bl a få veta ”sanningen från golvet”:
... det är alltid öppna dörrar, alla kan gå in till VD osv... Det tror jag att ESAB är känt för, den öppenheten, det är familjärt. Sen A och O för en anda - det kvittar hur många julfester du har eller julklappar eller vad som helst - det viktigaste är att det går bra för företaget. Man har tryggheten i anställningen, det är A och O...Det rullar och går, som jag brukar säga. Det skall rulla och gå bra alltså, då är det en bra anda...
Under våra besök försökte vi vara lyhörda och uppmärksamma på detaljer som kunde få oss att förnimma andan inom respektive företag. Mitroff/Kilmann (1984) menar att det gäller att förstå ”företagssjälen”, som finns i den gemensamma kulturen, eftersom det ofta är här man hittar basen för organisationens attityd till det otänkbara, dvs kriser av olika slag. Det är naturligtvis en omöjlighet för oss att kunna få en djupare bild av ett företags kultur under våra relativt korta besök, men vi vill gärna förmedla våra intryck. På ESAB tyckte vi oss definitivt känna av en slags ”företagssjäl”. Vi tänker bl a på folks bemötande och den till synes öppna atmosfären på företaget, som John Forsell även framhöll. Vi såg heller inga stängda dörrar. Även dörren till VD, som vi för övrigt kikade in hos, stod på glänt. Vi menar att denna öppenhet skapar en grogrund för att kunna applicera Grunig och Grunigs (1995) tvåvägsmodeller. Den enskilde anställde behöver inte dra sig för att kommunicera och vidareförmedla information som på ett eller annat sätt kan beröra företaget. På så vis kan öppenheten spela en stor roll vid delgivningen av information, vilket vi kommer att beröra närmare lite senare i texten. Inom ESAB finns något som kallas ”farfarsprincipen”. John Forsell beskriver denna som att man skall vända sig till sin chef - sin ”far” - i alla lägen. Får man inte gehör där, skall man vända sig till hans chef - ”farfar”. När det gäller viktiga frågor som direkt berör en anställd är det heller inte en person som tar beslut, utan detta sker på två nivåer.
Vi finner det intressant att jämföra ESAB med Grunig och Grunigs (1995) ”core”,
”shared expectations” och ”participative culture”. John Forsell deltar i företagsledningen
och har även en hel del kontakt med företagets ledningsgrupper världen över. I egen- skap av personalchef, har han dessutom kontakt med övriga anställda på företaget. Efter 20 år inom ESAB har John Forsell säkerligen en gedigen erfarenhet och kunskap om företaget. Applicerar vi Grunig och Grunigs klotmodell på ESAB, kan vi se denna kunskap i den innersta kärnan. I klotets mittersta del finner vi shared expextations, dvs delade förväntningar mellan företagsledning och informationsavdelning. Om vi ser specifikt till informatörens roll i detta sammanhang har denne två roller, dels som ledare, dels som rådgivare. Denna roll förefaller John Forsell inneha. I det yttersta skiktet i modellen finner vi den deltagande kulturen eller participative culture, dvs ”klimatet” inom organisationen i form av delad kultur, vi-anda och gemenskap. Vi tycker oss kunna se indikationer på ett positivt samband mellan ESAB som företag och Grunig och Grunigs (1995) klotmodell.
Organisationskulturens betydelse berörs även av Ingmar Hesslefors, Volvo Person- vagnar. Han framhåller vikten av att ha en mental plattform, som består av att veta vad företaget står för, vilka värderingar och visioner som finns. I sin yrkesroll som presschef ser han denna plattform som en stor tillgång. Känslan av att ha företaget i ryggen är speciellt viktig vid potentiella kriser, menar Ingemar Hesslefors, eftersom man då kan tolka situationen utifrån företagets värden - och handla därefter. Detta stämmer väl överens med Eriksons (1992) tankegångar. Han menar att det är viktigt att de egna medarbetarna vet vad organisationen står för. Detta skapar trygghet för de anställda och är oerhört betydelsfullt vid kontakter med omvärlden. Vi menar att om man har kunskap om ”sitt” företags värderingar, har man även ett bra utgångsläge för att kunna bedöma om den information man får från omvärlden är mer eller mindre viktig - eller inte viktig alls - för företaget och dess framtid.
Anna Hiller framhåller att det idag finns mycket skaparkraft inom GL, beroende på att de nu tagit sig ur en slitsam intern kris och i samband med detta gjort ett VD-byte.
”...man vill att det ska hända nånting, man vill jobba framåt, det finns mycket skaparkraft. Så känner jag just nu och det är väldigt positiv stämning, tycker jag”
Anna Hiller säger inte rakt ut att den förändring som skett har varit åt det positiva hållet, men vi har tolkat det så. Våra tankar går till Kreps (1990) och hans resonemang om att
ledare eller föregångspersoner har en stark inverkan på hur kommunikationsklimatet utvecklas.