Nejdříve zde budou představeny organizační struktury standardních podniků. Konec této podkapitoly je zaměřen na nadnárodní společnosti.
Jeden z důležitých aspektů úspěšné firmy je správně nastavená a fungující organizační struktura. Jedná se o celkové uspořádání rolí všech zaměstnanců ve firmě. Pomocí organizační struktury jsou rozdělené pravomoci jednotlivých pracovníků a zodpovědnosti vůči nadřízeným. Základní dělení organizačních struktur je na základě různých kritérií.
Organizační struktury je možné dělit na plochou a strmou strukturu, dále pak na centralizovanou a decentralizovanou dle míry centralizace, a nakonec na určité
34
osvědčené typy - liniová, funkcionální, štábně-liniová nebo maticová organizační struktura (Management Mania C., 2015).
Nyní bude vysvětleno rozdělení organizačních struktur podle počtu stupňů řízení a také rozpětí řízení. Počet stupňů řízení zobrazuje vertikální směr organizační struktury, a to počet úrovní zaměstnanců. Rozpětí řízení se týká horizontálního směru neboli množství podřízených na jedné úrovni konkrétního manažera.
Jak je možné vidět na obrázku č. 5, plochá organizační struktura se vyznačuje malým počtem stupňů řízení a širokým rozpětím řízení. Každý vedoucí pracovník řídí velké množství přímo podřízených zaměstnanců, kteří jsou rozmístěni do malého počtu úrovní řízení.
Obr. 5: Plochá organizační struktura (Management Mania C., 2015)
Na rozdíl od ploché organizační struktury, počet stupňů řízení je u strmé struktury větší (viz obrázek č. 6). Také rozpětí řízení neboli počet zaměstnanců pod jedním nadřízeným je oproti ploché organizační struktuře užší. U toho organizačního seskupení firmy je nevýhodou komunikace, protože informace z nejvyšší úrovně do té nejnižší, například nařízení generálního ředitele pro výrobní dělníky, je předávána přes mnoho osob, a proto mohou nastat menší či větší komunikační problémy.
Obr. 6: Strmá organizační struktura (Management Mania C., 2015)
Další možné dělení struktur je vytvořeno podle míry centralizace, a to na centralizovanou a decentralizovanou organizační strukturu. Centralizace je vysvětlována jako umístění veškerých pravomocí do jednoho organizačního ústředí, a to manažerům vrcholového
35
managementu (Management Mania B., 2016). A proto existuje organizační struktura centralizovaná, kde jeden manažer nebo pouze omezený počet manažerů má pravomoci a odpovědnosti. Na druhé straně existuje také decentralizovaná organizační struktura, kde pravomoci a odpovědnosti jsou rozmístěny na více pracovníků nižších úrovní (Švarcová, 2011).
V neposlední řadě existují organizační struktury, o kterých je možné říci, že jsou vyzkoušené a bezproblémové. Tyto struktury jsou liniová, funkcionální, výrobková, štábně-liniová a maticová organizační struktura. Typ liniové struktury konkrétně určuje
„přímé rozhodovací pravomoci“ díky kterým každý zaměstnanec přesně ví, komu se zodpovídá, což je zobrazeno na obrázku č. 7 (Švarcová, 2011, s. 209).
Obr. 7: Liniová organizační struktura (Business Info, 2010)
V případě funkcionální struktury je firma rozdělena dle funkcí na jednotlivá oddělení, například finanční oddělení, nákupní oddělení, prodejní oddělení, výrobní oddělení, oddělení vývoje, marketingové oddělení, atd. Tato oddělení dále obsahují jednotlivá odborná oddělení. Rozdělení organizace na základě funkcionální struktury je přímo zobrazeno na obrázku č. 8.
Obr. 8: Funkcionální organizační struktura (Business Info, 2010)
Pokud je zavedena výrobková organizační struktura, hlavní dělení firmy je na výrobky
36
na konkrétní výrobky. Jak je ukázáno na obrázku č. 9, jedná se například o vývojové oddělení, výrobní oddělení a další.
Obr. 9: Výrobková organizační struktura (Business Info, 2010)
Štábně-liniová struktura je spojením liniové struktury se štábem. Štáb je oddělení ve firmě, které nemá žádnou pravomoc a má pouze poradní činnost. Ostatní oddělení firmy jsou nastaveny stejně jako v liniové struktuře (viz obrázek č. 10).
Obr. 10: Štábně-liniová organizační struktura (Business Info, 2010)
Vedení
37
Nakonec je zde organizační struktura maticová tvořená pouze na dobu určitou, a to z důvodu splnění konkrétních cílů a projektů. Jedná se o seskupení lidí do projektových týmů přesně tak, jak je zobrazeno na obrázku č. 11. Nevýhodou u této organizační struktury je podřízenost zaměstnanců většinou dvěma manažerům, což může vést ke komunikačním a pravomocným komplikacím (Švarcová, 2011).
Obr. 11: Maticová organizační struktura (Business Info, 2010)
V případě nadnárodních společností je podle Blažka et. al. (2013) velmi častá struktura podnikatelských seskupení. Dalšími, méně častými, možnostmi jsou franšízy a forma jednoho podniku. „Podnikatelské seskupení je spojení právně samostatných subjektů … přičemž takto vytvořená jednotka nemá jako celek právní subjektivitu“ (Blažek et. al., 2013, s. 14). Jednou z forem podnikatelských seskupení je takzvaný koncern. V případě, že v dané skupině firem existuje jedna společnost postavena nad ostatní a svými činnostmi je ovlivňuje, tak takové podnikatelské je označováno jako holding. Holding je tedy skupina právních subjektů, které se rozdělují na řídící osobu (tzv. holder) a řízené osoby. Holder je společnost, která vlastní rozhodující podíl v řízených osobách. Holding je v tomto organizačním uskupením držitelem cenných papír nebo licencí. Holdeři neboli dceřiné společnosti vyrábí a prodává výrobky (Zikmund, 2012).
Funkční útvary
38
3 Prodejní proces v nadnárodních společnostech
V této kapitole budou vysvětleny důležité pojmy potřebné pro následnou analýzu prodejního procesu uvnitř dceřiné firmy nadnárodní společnosti. Bude zde představen procesní management, dále distribuce včetně Supply Chain Managementu a v neposlední řadě intra-firemní obchod, který vysvětluje obchodní činnosti mezi jednotlivými pobočkami nadnárodních společností.