Er der så et særligt nordisk værdikompleks? På baggrund af svarene fra de nordiske opinionsdannere er svaret et ubetinget ja. Konstellationen af de otte værdier er særlig karakteristisk for vores nordiske lande, selvom vi for-mentlig rangordner dem forskelligt – både som samfund og som individer. Også selvom ingen af de otte værdier er eksklusivt nordiske. Det er kombi-nationen af dem, der giver denne specielle værdiprofil, vi kunne kalde ker-nen af Norden. Kerker-nen udgør naturligvis ikke alle vores værdier – samfunds-mæssigt som individuelt – og listen er heller ikke nødvendigvis udtømmen-de for udtømmen-den nordiske profil. Men, som en af opinionsdannerne udtrykte udtømmen-det: »Når summen bliver gjort op, så er der et fælles værdigrundlag i Norden.« Man kan ikke trække direkte, entydige linjer mellem de fælles nordiske værdier og de styrker, erhvervslivet hidtil har udviklet. På samme måde kan man ikke trække direkte, entydige linjer mellem de fælles nordiske værdier og det potentiale, vi skal forstå at forløse fremover. Som værdierne har præget ud-viklingen – har udud-viklingen præget værdierne. Så er der ikke sagt for meget. Ikke desto mindre lader det sig gøre at identificere, hvilke dele af det fæl-les nordiske værdikompleks, de erhvervsmæssige potentialer hver især pri-mært »læner sig op ad«. Dermed er de erhvervsmæssige styrker ikke pla-ceret tilfældigt på »spindet« nedenfor, sammenholdt med det spind over værdierne der blev præsenteret i afsnit 2.2. Dog er det vigtigt at have sin op-mærksomhed på, at de otte værdier hænger så tæt sammen, at for eksem-pel styrkepositionen »Innovation« med god ret kunne placeres i relation til såvel tillid som lav magtdistance. Ligesom den fulde forløsning af styrke-positionen »omstillingsevne« nok forudsætter fleksibilitet, men også knyt-ter sig til innovation (afledt af tillid), arbejdsomhed (afledt af protestantisk arbejdsetik) og ledelse baseret på processuelle styrker (afledt af lav magt-distance).
På samme måde kan man sætte spørgsmålstegn ved, om det er dæk-kende, at der nævnes blot en enkelt erhvervsmæssig styrkeposition som knyttet til de respektive værdier – men det er gjort for at anskueliggøre de væsentligste potentialer.
52. Ugebrevet Mandag Morgen, 22/2005.
3.1.1 Velfærdsprodukter
Der er mange faktorer i spil, når et erhvervspotentiale udvikles. En undsøgelse fra Danmark viser, at mange af landets mest opsigtsvækkende er-hvervssucceser er skabt ud fra unikke politiske forudsætninger og betin-gelser.52Enten ved at være etableret af det o≠entlige, baseret på politiske markeder, baseret på o≠entlige koncessioner eller ved at være drevet frem af o≠entligt ansatte ildsjæle. Deres kraft er vokset frem på hjemmebane – og har siden taget kegler internationalt.
På lignende vis har de nordiske lande alle opbygget en markant velfærds-produktion siden 2. Verdenskrig, men har endnu ikke forstået at betragte den i globaliseringens optik og med markedets øjne. Det første erhvervs-mæssige potentiale for Norden i fremtiden udspringer heraf – om end det har langt videre konsekvenser end velfærdsproduktionen alene.
De nordiske samfund skal forstå at se deres egne erfaringer og kompeten-cer i lyset af, hvad der rører sig i den øvrige verden. Ikke i form af et karike-ret trusselbillede af galopperende økonomier i øst, som tromler gråhårede befolkninger ned, hvis de er for dyre i drift. Nej, potentialet ligger i at for-stå, at vi har gjort os erfaringer og opdyrket kompetencer, som der vil blive behov for i nær og fjernere fremtid i en lang række lande i verden.
Lighed
Æstetik
Protestantisk arbejdsetik
Respekt for naturen
Fleksibilitet Inklusion Tillid Lav magtdistance Velfærdsprodukter Design og funktionalitet Arbejdsomhed, personligt ansvar og effektivitet Bæredygtighed og helhedstænkning Omstillingsevne Bred og stærk kompetencebase Ledelse baseret på processuelle styrker Innovation
Nordiske styrkepositioner og potentialer
Kilde: Mandag Morgen, 2004
Nogle af de områder, opinionsdannerne har nævnt som oplagte indsats-områder er ældrepleje, uddannelse, forsikring, sygehuse, sundhedscentre (forebyggelse) og miljøbeskyttelse. Andre kompetencer og fokusområder, der har globalt potentiale, er børnepasning, uddannelse, (livslang) kompe-tenceudvikling, fysisk og psykisk arbejdsmiljø.
Den politiske interesse er, at nordiske virksomheder er et hestehoved for-an i vækstøkonomierne; at vi ser behov, der opstår, og bringer vores egne kompetencer i spil. Her er en tæt dialog med de nordiske virksomheder, der allerede har fodfæste i landene, vigtig. At kunne forløse dette potentiale kræver demonstreret omstillingsevne, lille kassetænkning, stor villighed til at tænke synergi mellem o≠entligt og privat og givetvis opgør med nogle dogmer. Det forudsætter, at vi zoomer ud – og ser os selv i et større per-spektiv. Og være tilstede i vækstøkonomier, opfange behov, der opstår i køl-vandet på den socioøkonomiske og demografiske udvikling og omsætte det til nordiske muligheder. To parallelle indsatser er her nødvendige:
• hjemme: At bane vej for afsætningsøkonomisk gevinst af vores velfærds-produktion ved liberalisering og ambitiøs søsætning af offentligt-priva-te samarbejder. Ved at åbne vores o≠entlige sektor op for de privaoffentligt-priva-te ser-viceudbydere kan vi udvikle det fulde globale potentiale knyttet til vær-dier såsom lighed, bæredygtighed og inklusion. Optimalt set foregår der et fremadrettet, kreativt samarbejde mellem erhvervsliv, forskning og o≠entlige myndigheder – der kan give de områder »en spand kul«, som har et stort potentiale.
• ude: At etablere et fælles nordisk globalt markedsnetværk, der kan spotte, hvad der sker og melde tilbage til de nordiske samfund, hvilke nordiske nicher vi bør opdyrke. Det kan organiseres på en række for-skellige måder: Ved at etablere en ny nordisk organisation, intensivere allerede eksisterende samarbejder eller skabe nye, dynamiske, mobile netværk (eventuelt med afsæt i ambassaderne i vækstøkonomier, even-tuelt ikke). Desuden skal vi have opbygget et stærkt nordisk brand, der giver genlyd i udlandet, og som er knyttet til de værdier, der karakteri-serer vores lande, samfund og befolkninger.
3.1.2 Innovation
Der findes i Norden i dag gode forudsætninger for at blive frontløber inden for innovation. Kombinationen af tillid, positiv tryghed og lav magtdistan-ce skaber et klima, der nærer hverdagens innovation – og omstillingsevnen gør det let for de nordiske befolkninger at udforske, afprøve og lade sig
. . .
Lighed og stærke resultater går hånd i hånd
Værdien lighed går fint hånd i hånd med kvalitet og stærke resultater. I 2003 kårede oecd det finske skole-system som det bedste i verden – både i forhold til undervisningens kvalitet og i forhold til ligheden mel-lem børnene. Finland er særligt gode til at fremme elevernes boglige kom-petencer og samtidig mindske den sociale arv.
Kilde: pisa og Frans Ørnsted Andersen, lego Learning.
53. Europa-Kommissionen, november 2003.
54. Innovation Monitor 2004.
spirere af nye muligheder og teknologier. Samtidig, og ikke mindst, bruger de nordiske lande i international sammenligning mange penge på forskning. Det er afgørende, fordi evnen til at udvikle videnmiljøer vil få stadig større betydning for den nationale velstand i fremtiden.53
En stor del af investeringerne i forskning og udvikling ligger som tabel-len viser hos erhvervslivet. Det er ønskeligt og nødvendigt, at både det of-fentlige og erhvervslivet bidrager til forskning og udvikling. Men hvis in-vesteringerne er koncentreret hos få internationale virksomheder, der kan placere sig, hvor det passer ind i virksomhedens strategi, bliver systemet me-get sårbart. Et nordisk forsknings- og udviklingssamarbejde kunne komple-mentere de respektive landes nationale strategier.
Det understøtter Nordens styrke på området, at vi har befolkninger, der bredt set kan og tør artikulere menneskelige behov, og at vores samfund al-lerede befinder sig på et »overskudspræget«, oplevelsesøkonomisk stade.
De nordiske lande er tilsyneladende pænt kreative og innovative. Flere opgørelser placerer som tidligere nævnt de nordiske lande helt i top, hvad angår kreativitet. En »Innovation Monitor«, som måler den nationale inno-vationsevne placerer Finland på 2. pladsen, Sverige på 3. pladsen, Danmark på 9. pladsen og Norge på 13. pladsen af 26 vurderede lande.54Men inno-vationsevne kommer ikke af sig selv – heller ikke fremover. Den skal be-standigt udvikles. Her peger opinionsdannerne på to kulturelle tilpasninger, som vil styrke de nordiske landes innovation.
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 FoU i pct. af BNP Erhvervslivet
Danmark Finland Island Norge Sverige Norden
gns. gns.EU USA Japan Offentlige kilder
Forskning domineres af erhvervslivet
Kilde: oecd – Main Science and Technology Indicators 2003-1, National FoU-statistik.
Udgifter til forskning og udvikling
(Procent af bnp) eu15 2,0 Sverige 4,2 Finland 3,5 Island 3,1 Danmark 2,6 Kilde: Eurostat, 2003.
55. For eksempel i »Slip innovationen løs – Danmark som kreativ stormagt«, Børsens Forlag 2004.
56. The Scandinavian Leader, Scandina-vian Leadership Lab 2004.
57. For eksempel bi Norwegian School of Management (www.bi.no), der blandt an-det præsenterer sig således: »bi is inspired by the Scandinavian tradition of manage-ment. Scandinavia is perhaps the closest you can come to a post-industrial knowl-edge economy. Scandinavian companies are also the innovators of participatory man-agement techniques and network forms of organization. bi adds its focus on ethics and corporate social responsibility to these qualities.«
• Den ene handler om at skabe kulturer, både på organisationsplan og på samfundsplan, hvor fejl betragtes som kilde til læring. Meget tyder på, at erkendelsen omkring denne centrale præmis for den lærende orga-nisation er kommet til erhvervslederne før den genuine implementering. Og spørgsmålet er også, hvordan de nordiske samfund – og de nordiske politikere – kan tage skridt til at gøre det mere attraktivt og mindre risi-kabelt at tænke nyt og stort og anderledes.
• Den anden handler om ikke alene at være passiv tolerant overfor for-skellighed, men aktivt og målrettet at anvende diversitet i innovations-processer. Det er fremhævet mange steder55, at den nordiske homo-genitet og stammementalitet styrker tilliden indadtil, men ikke nød-vendigvis befordrer den udadtil. Homogeniteten, der igen er knyttet til konsensus, giver en mindsket dynamik. Og den gør det svært for det afgørende forskelligartede at trænge ind, hvad enten vi taler om etnisk diversitet eller forretningsmæssig innovation.
De nordiske lande kan med fordel lade sig inspirere af svenske erfaringer, hvad angår dedikation til at spotte og spore innovationstalent og innova-tionspotentiale. På Lunds Universitet har man udviklet systematiske meto-der til at »støvsuge« potentielle innovationer.
3.1.3 Ledelse baseret på processtyrker
»Nordisk« ledelse tilstræbes i dag af mange erhvervsledere over hele ver-denen. Ledelsesstilen står som et fyrtårn i den globale innovationsøkonomi, fordi den evner at engagere den moderne, kompetente medarbejder og for-løse dennes potentiale.56Samtidig udstikker den ikke rigide ordrer om, hvad der skal gøres, men går i dialog om, hvorfor hvad skal gøres og hvordan. Der-med er nordisk ledelse tæt knyttet til den lave magtdistance i de nordiske lande – og til respekten for individet. Som en af interviewpersonerne ud-trykker det: »Respekt er altid en vinderstrategi!«
Ledelsesstilen har også betydning for evnen til at tiltrække opmærksom-hed, kapital, samarbejdspartnere og talent. Med andre ord er nordisk ledelse et »brand asset«, som kunne anvendes langt mere o≠ensivt, end tilfældet er i dag.57
Som et eksempel på potentialet kårede en stor undersøgelse i det ansete videnskabelige fagblad The Scientist Novo Nordisk som den bedste arbejds-plads i Europa og den tredjebedste på verdensplan for forskere. 1600 for-skere fra hele verden indgik i undersøgelsen. Konklusionen var, at det
. . .
Innovationsstøvsugeren
luInnovation ved Lunds Universitet hjælper forskere med at få kontakt til erhvervslivet, så forskningsresultater kan kommercialiseres og dermed få konkret betydning for samfundet. Opgaven er at »støvsuge« universite-tet for idéer med stor fremtid. lu Innovation tilbyder tværfaglig rådgiv-ning i alle faser af innovationsproces-sen, kommerciel rådgivning, juridisk rådgivning og hjælp til at søge patent, rådgivning om finansiering og kommu-nikation og stiller fysiske forsknings-lokaler til rådighed.
58. Berlingske Tidende 17. juni 2005:
»Novo Nordisk udpeget som den bedste arbejdsplads i Europa«.
der mindre, hvor stort selskabet er, eller hvor det er placeret i verden. Det, der er vigtigst, er, om arbejdet er tilfredsstillende – og om selskabets etik er i orden, for eksempel hvad angår socialt og miljømæssigt ansvar.58
Mennesker har i stigende grad lyst til at arbejde for en virksomhed, de kan identificere sig med og være forbundet med en mere ambitiøs vision, end den der handler om at drive forretning på en finansiel rentabel måde. Det udgør et stort potentiale for nordisk ledelsesstil både som konkurrence-parameter for den enkelte virksomhed, men også for de nordiske samfund. Det forudsætter dog, at »nordisk« ledelse bliver genstand for en selvstæn-dig ledelsesforskningsindsats og synliggjort langt mere, end tilfældet er i dag.
3.1.4 Bred og stærk kompetencebase
Mange opinionsdannere fraråder en »picking-the-winner«-strategi, altså at forsøge at forudse og følgelig satse på specifikke erhvervspotentialer. Nor-dens svar bør være et andet. Vi skal først og fremmest satse på at sikre genuin involvering og bred mobilisering af mennesker. Og være sublime i forhold til fleksible kompetencer som indlærings-, problemløsnings- og samarbejds-evner. De kompetencer er – som flere opinionsdannere fremhæver det – grundlæggende vigtige inden for næsten alle felter og tilmed nemme at over-føre fra det ene område til det andet. De understøtter den omstillings-parathed, som er så væsentlig i en globaliseret verden.
Det handler naturligvis om at trimme uddannelsesinstitutionerne til at levere højst mulig kvalitet i undervisningen til bredden, have et frugtbart samarbejde med erhvervslivet og fastholde de mere eller mindre pudsige nicher, som også findes i dag. Som én opinionsdanner nævner, så var der ikke mange, der for ti år siden kunne gennemskue, hvad vi skulle bruge stu-derende i kinesiologi til. Mange mente, at det var vældig eksotisk, sågar tan-gerende det ubrugelige. Men i dag er behovet åbenlyst. Og endnu engang ny-der vi godt af at have en bred og stærk kompetencebase, ny-der lynhurtigt kan omstille sig til nye muligheder.
Selvfølgelig skal vi også sørge for, at en del mennesker kan håndtere nanoteknologi, bioteknologi og så videre – men konklusionen fra de 27 opi-nionsdannere er klar: Det er satsningen på bredden, der har givet Norden sin styrke, og som vil sikre vores velstand fremover.
Norden skal også i fremtiden leve af at have en meget veluddannet be-folkning med en stærk social sammenhængskraft og en stærk fysisk og social infrastruktur, slår opinionsdannerne fast. Vi skal være i front i den øverste del af værdikæden – og derigennem sikre landenes velstand. Og vi skal bestandigt forstå at nære potentialet; ved at tilbyde efteruddannelse,
motivere de brede grupper i befolkningen til at »være med« og sørge for kre-ativ anvendelse af den menneskelige kraft, der eksisterer i vores lande.
Selvom vi i Norden er gode til at inddrage begge køns kapaciteter, kni-ber det mere med at inddrage ressourcer og idéer fra mennesker med anden etnisk baggrund end nordisk og at få gavn af de mennesker, der står uden-for det o∞cielle arbejdsmarked. Vi skal tro på, at der er kapacitet og talent – også i periferien af vores vanemæssige opmærksomhed. Innovations-værksteder og idékonkurrencer er bare nogle af de rammer, potentialet kan blive forløst og spottet i. At undervise i entreprenørskab på folkeskole- og gymnasieniveau kan ligeledes forløse potentiale.
Vi skal i Norden fremover også være opmærksomme på, hvordan den ikke-så-uddannede bredde inddrages på arbejdsmarkedet. »Gulv-kravene« er høje, ikke mindst fordi arbejdsstyrken forventes at være selvstændig og ansvarlig. Samtidig er mindstelønnen høj i de nordiske lande, og det skaber en marginalisering af de mennesker, der godt kan udføre mange af de enkleste servicefunktioner, som samfundet dybest set har glæde af bliver ud-ført, men som ikke hyres til dem, fordi de som arbejdskraft er for dyre i drift. I årene fremover bliver det afgørende, at politikere, erhvervsliv og fagbe-vægelser vedvarende udvikler rammebetingelserne. Det indebærer et stærkt fokus på opkvalificering – og skabelse af nogle flere »trin på stigen« – så vi rent faktisk får glæde af hele bredden i vores samfund.
Uddannelse og udvikling af de mange i de nordiske lande forudsætter også, at det er let at studere, arbejde og bosætte sig på tværs af de nordiske grænser. Samarbejder mellem nordiske universiteter og andre uddannel-sesinstitutioner skal understøttes. Universiteter og forskning skal udvikles på alle niveauer – og idéer med format og fremtid skal støvsuges og bringes til markedet. Nogle universiteter har allerede etableret »støvsugerban-der«. Idéen er enkel og kan i princippet kopieres i mange sammenhænge – ikke kun i forhold til den akademiske elite, men også i forhold til den bre-dere befolkning.
Fagbevægelserne spiller også en vigtig rolle her. Ikke mindst i sikringen af, at de kortest uddannede kvalificeres til at varetage de job, der er i Norden fremover. De faglige organisationer i Norden får megen ros af opinions-dannerne for deres indsats for at skabe et harmonisk, konsensusorienteret arbejdsmarkedssystem med relativ høj fleksibilitet (ikke mindst i Dan-mark, hvor den særlige flexicurity er udbredt). Flere opinionsdannere frem-hæver imidlertid, at fagbevægelsen som organisation står overfor store til-pasninger. Fagbevægelsen har overtaget en ledelses- og organisations-struktur fra det samfund, der fødte den – men det samfund findes ikke mere. På en række punkter er fagbevægelsen i dag mere centralistisk, mere hier-arkisk og mere lukket end det erhvervsliv, som den skulle overbevise om at
blive åbent og fladt og decentralt. Det bliver afgørende for fremtiden, om fagbevægelserne forstår og accepterer helhederne, for eksempel når vi taler om globalisering: Hvis ikke de er fleksible og konstruktive, vil mange ar-bejdspladser flytte til lande, der kan gøre det samme billigere. Ultimativt kan virksomheder på nordisk jord være tvunget til at lukke – og så taber alle, både fast arbejde og løn. Fagbevægelsen har et stort ansvar for at sikre, at der findes arbejdspladser i Norden om 10-20 år. For at sætte fokus på beskæfti-gelsessikkerhed frem for ensidig jobsikkerhed. Og for kontinuerligt og sagligt at illustrere de åbninger, som globaliseringen skaber for deres medlemmer. Vi er gode til at omstille os i Norden. En opinionsdanner fremhæver ek-semplet Finland i 1990, hvor Nokia gik fra at være en »halvfalleret gummi-støvlevirksomhed« til at være verdensførende på mobilmarkedet og står for op imod 25 procent af den finske eksport og cirka 5 procent af det finske bruttonationalprodukt. På lignende vis skal andre virksomheder – og med dem fagforeninger og den brede kompetencebase af medarbejdere – lykkes med at omstille sig til de nye muligheder, som globaliseringen vil give fremover.
En opinionsdanner summer godt op, hvordan koblingen mellem værdierne inklusion og fleksibilitet – den brede kompetencebase og omstillingsevnen – udgør en stor styrke for Norden: Når det er blevet hverdagskost at fremstil-le mobiltefremstil-lefoner elfremstil-ler internetopkoblinger, så bliver det nok inderne og kineser-ne, der gør det og ikke os. Og det er også fint. For så kaster vi os over næste bølge, som er at levere indhold til det eller få det godt til at opdrage børn eller lignende. Man kan ikke sige, hvad vi skal gøre om 20 år. Men satsningen på bredden, flek-sibiliteten, det hele menneske er en fremtidssikring. Hver gang du satser på eli-ten og bestemte kompeeli-tencer og formelle færdigheder, så fremtidsusikrer det. For så optimerer du det, der er brug for lige nu. Hav i stedet veluddannede, begejst-rede, begavede befolkninger, der tør og vil noget, og som er med på den værste, når den kommer. Vi skal være først på næste bølge – det er det Norden skal leve af fremover! siger Tor Nørretranders, dansk forfatter.
3.1.5 Omstillingsevne
Norden er allerede verdens test bed. Vi er friske på det nye, og store virk-somheder prøver gerne nye produkter af her. Det er godt, men det er næppe tilstrækkeligt. At være testmarked for nye produkter på det globale marked er i sig selv en reaktiv rolle – Norden skal forstå at gøre sin omstillingsevne