4.1 Presentation av NCC
NCC är ett av Nordens ledande bygg- och fastighetsutvecklingsföretag. Verksamheten består av hela värdekedjan när det gäller att skapa miljöer för arbete, boende och kommunikation. NCCs geografiska fokus är i huvudsak den nordiska marknaden.
Omsättningen år 2005 var 49,5 miljarder kronor och antalet anställda 21 000. NCC utför nybyggnad, ombyggnad, reparationer, drift och underhåll inom följande produktområden: vägar, broar, järnvägar, hamnar, flygfält, P-hus, mm. Mark- och ledningsarbeten är ett annat viktigt arbetsområde. NCC i Sverige är uppdelat i tre affärsområden: NCC Construction, NCC Property Development och NCC Roads (www.ncc.se).
NCC Construction
NCC Construction bygger bostäder, kontor, övriga hus, industrilokaler, vägar, anläggningar och övrig infrastruktur. Företaget är ledande på att utveckla bostadsprojekt och stort arbete har under de senaste åren lagts ner på att öka det industriella byggandet.
NCC Construction Sverige AB är organiserat i fem regioner; Syd, Väst, Öst, Stockholm/Mälardalen och Norrland. Antalet medarbetare inom NCC Construction i Sverige är cirka 7700 och omsättningen för 2005 uppgick till 19,4 miljarder kronor enligt NCC´s hemsida. Den stora konkurrenten i Sverige är Skanska, Peab och JM. På de lokala marknaderna konkurrerar NCC med många mindre entreprenadföretag.
Partnering
NCC arbetar med partnering som är en strukturerad samarbetsform som handlar om effektivt samarbete i byggprojekt mellan olika aktörer. Företaget anser att partnering bygger på tre nyckelfaktorer: gemensamma mål, gemensamma aktiviteter och gemensam ekonomi. De fördelar som NCC ser med partnering är att projekttiden minimeras, kostnaderna sänks och kvaliteten ökar. Sedan 1999 har NCC genomfört ett 100-tal partneringprojekt i Norden. På den svenska byggmarknaden arbetar företaget för att vara ledande inom partnering. (www.ncc.se).
Respondenter
• Mikael Lundqvist arbetar som affärschef för hus på avdelning Norrbotten.
• Per Öberg arbetar som platschef på ett traditionellt projekt.
• Patrik Stöckel arbetar som platschef på ett partneringprojekt men har erfarenhet från traditionella projekt.
• Andreas Rydberg arbetar som arbetsledare på ett partneringprojekt men har erfarenhet från traditionella projekt.
• Henrik Engelmark arbetar som biträdande arbetsledare på ett partneringprojekt.
4.2 Kunskap Generellt inom NCC
Kunskap beskriver Mikael Lundqvist, affärschef, som ”förmågan att omsätta det man har inom sig till praktisk handling och göra någonting positivt av det”. Inom NCC kan det, enligt honom, vara teknisk kunskap men även platschefens sätt att hantera alla de människor som han omges av. Det är också oerhört viktigt att kunna vara ”spindeln i nätet”, något som inom NCC kanske är viktigare än de teoretiska kunskaperna säger Lundqvist.
Traditionella projekt
Per Öberg, platschef på ett traditionellt projekt, beskriver kunskap som förmågan att kunna lösa problem som uppstår. Det vill säga att veta vad som ska göras i en viss situation så att den går att hantera. Kunskap är också, enligt Öberg, att kunna anpassa sig till den rådande situationen.
Partneringprojekt
Andreas Rydberg, arbetsledare på ett partneringprojekt, beskriver kunskap som den kompetens som varje individ besitter. Kunskapen kan bestå av en teoretisk del och en praktisk del. Henrik Engelmark, biträdande arbetsledare, beskriver kunskap som tidigare erfarenheter kombinerat med teori. Andreas Rydberg och Patrik Stöckel, platschef på ett partneringprojekt, beskriver kunskap inom NCC som den kunskap varje medarbetare besitter inom sitt arbetsområde. Stöckel menar att en individs kunskap bygger på de tidigare erfarenheterna och när de teoretiska kunskaperna omsätts till praktiskt utförande kan individen dra nytta av sina tidigare erfarenheter. För respondenterna är viktig kunskap inom deras arbetsområde samordning. Vidare beskriver Rydberg att samordning av personal och ekonomi, styrning av produktionen och beställning av material är en viktig kunskap för honom i hans roll som arbetsledare.
4.3 Kunskapsöverföring Generellt inom NCC
Lundqvist förklarar att de arbetar medvetet med kunskapsöverföring men att det inte är säkert att alla i organisationen är medvetna om det. I anbudsskedet sker kunskapsöverföring genom att den platschef som ska ansvara för jobbet ibland sitter med och räknar på jobbet tillsammans med kalkylatorn, på så vis får platschefen tidigt kunskap om projektet säger Lundqvist. Vidare arbetar inköpsavdelningen, kalkylavdelningen och affärschefen (som ansvarar för offerten) väldigt nära varandra.
NCC arbetar med att sätta samman äldre och yngre människor i projekt för att kunskaper och erfarenheter ska kunna överföras. Dessa är några exempel på hur NCC arbetar med kunskapsöverföring enligt Lundqvist. Ett strukturerat sätt för kunskapsöverföring som NCC använder sig av är de så kallade slutmötena. Där samlas de som har varit delaktiga i projektet för att försöka dokumentera och ta lärdom av det genomförda projektet. Men det görs tyvärr inte alltid, medger Lundqvist. Han nämner också de så kallade ”fredagsmötena” där alla platschefer som har tid och möjlighet deltar. Där diskuterar de bland annat personalplanering men också avvikelser och erfarenheter även om det ibland är svårt att få medarbetarna att dela med sig av de erfarenheter som gjorts säger Lundqvist. NCC jobbar också med individuella målsättningar för platscheferna och många av de äldre är mentorer till de yngre för att överföra kunskap.
EMPIRI
Traditionella projekt
På frågan om NCC arbetar medvetet med kunskapsöverföring mellan projekt menade Öberg att det inte finns någon dokumenterad överföring av kunskap. Men inom de större projekten sker kunskapsöverföring hela tiden då det kan vara flera personer som sitter med ansvar och utgör bollplank gentemot varandra. Öberg förklarar att platscheferna träffas varannan fredag, där de planerar och försöker utbyta erfarenheter.
Mellan projekten sker inte så mycket kunskapsöverföring som det egentligen borde och Öberg är övertygad om att det finns saker att förbättra där.
Öberg tror personligen på muntlig kunskapsöverföring, exempelvis genom att sitta och prata 10 minuter på fikarast eller liknande. Han är inte säker på att dokumentation av information och kunskap är någonting att sträva efter av den enkla anledningen att det är svårt att leta efter det sen. Öberg har en känsla av att ansträngningen att leta rätt på kunskapen ibland är större än att rätta till det fel som kanske görs för att kunskaps saknas. Resultatet i slutändan blir ju detsamma då man faktiskt lär av sina misstag menar han.
Partneringprojekt
Stöckel säger att det arbetas medvetet med kunskapsöverföring inom NCC. Inför ett projekt träffas platschefen och kalkylatorn, i mån av tid, och kalkylatorn får hjälp av platschefen med delar där kalkylatorn saknar erfarenhet. Stöckel säger att efter att projektet är avslutat sker ett internt slutmöte där lagbas, kalkylator och platschef träffas och går igenom projektet för att kunna ta med sig erfarenheter till nästa projekt.
Rydberg beskriver också dessa slutmöten men påpekar att slutmötena inte alltid blir av då ett nytt projekt oftast redan har startat. Rydberg nämner att varannan vecka hålls fredagsmöten där alla platschefer, i mån av tid, träffas och bland annat delar med sig av nya erfarenheter som gjorts. Det som framkommer under fredagsmötena skrivs ner och delas ut i fikarummen, på så sätt kan alla medarbetare ta del av informationen. I övrigt säger Rydberg att det finns en intern kommunikation där han som arbetsledare kan ringa till en kollega som han vet har de erfarenheter som han själv saknar vid ett nytt arbetsmoment.
Rydberg och Stöckel säger att de ser nytta med kunskapsöverföring mellan projekt eftersom det inte finns anledning att ”uppfinna hjulet” vid varje projekt. Det tar, enligt Rydberg, tid och det kostar pengar att testa sig fram och göra om samma misstag. Han menar att det helt klart finns mycket att göra när det gäller kunskapsöverföring inom NCC. De äldre har många års erfarenhet inom yrket och det skulle vara bra ifall de kunde överföra sina kunskaper till de yngre orutinerade arbetarna. Rydberg påpekar att det är svårt att skriva ner allting som en individ har i huvudet, det är bättre att ha ett referensobjekt som det går att hänvisa till och att ta kontakt med platschefen som varit ansvarig för projektet.
4.4 Faktorer som påverkar kunskapsöverföring
4.4.1 Kultur Samarbete
Generellt inom NCC
Lundqvist poängterar att samarbete är viktigt för att undvika att ”gå på samma mina två gånger”. Han säger också att de yngre medarbetarna generellt sett har lättare att släppa
prestigen och ringa till varandra. Däremot upplever han att det kan finnas lite prestige bland vissa äldre som tycker att ”om den gick på minan så ska någon annan få göra det också”. Bland platscheferna på projekten kan det finnas en viss konkurrens, alla vill lyckas när det gäller pengar och procent, därför kan nog samarbetet vara bättre på kalkylstadiet tror han. Det finns egentligen inga formella samarbeten mellan projekten men däremot så ringer platscheferna till varandra och därigenom hjälps de åt. De yngre är dessutom mer beroende av samarbete än de äldre som redan har flerårig yrkeskunskap och erfarenhet.
Traditionella projekt
Det finns inga direkta strukturer för att samarbeta mellan projekt berättar Öberg. Men platscheferna för projekten samarbetar kring yrkesarbetarna eftersom de inte har eget folk utan tar personal ur en gemensam pool, som ska pusslas ihop så att det passar alla projekt. På frågan om Öberg upplever att det finns vilja och förmåga i projekten att samarbeta med andra projekt inom NCC så svarade han upplever att det finns det, men att det beror på hur man själv agerar. Om han behöver hjälp så är han övertygad om att det finns hjälp att få. Han tycker inte att det känns som om folk sitter och tjuvhåller på kunskaper. Öberg tror inte att mer samarbete mellan projekten skulle skada men han är ändå inte övertygad om att det skulle bli så mycket bättre eller att det skulle vara värt ansträngningen om det inte skulle leda någonvart.
Partneringprojekt
Samarbetet mellan partneringprojekt menar Rydberg är svårt eftersom NCC inte bedriver så många partneringprojekt samtidigt. Både Rydberg och Stöckel säger att det inte finns något direkt samarbete mellan projekten, det samarbete som finns är i form av telefonsamtal mellan platscheferna och arbetsledarna projekten emellan. Däremot menar Stöckel att det varierar bland platscheferna och arbetsledarna hur mycket kontakt de har med varandra. En annan form av samarbete, som Engelmark, Rydberg och Stöckel lyfter fram, är att de lånar medarbetare mellan projekten, något som även löneformen bidrar till eftersom lönen delvis baseras på hela affärsområdets prestationer och inte det enskilda projektet.
I partneringprojekt är samarbete oerhört centralt, säger Lundqvist, då det skapar en ökad förståelse mellan parterna i projektet. Engelmark upplever att samarbetet mellan NCC´s olika affärsområden, exempelvis mellan mark och bygg, fungerar bättre vid partnering eftersom de arbetar för ett gemensamt resultat. Vid traditionella projekt arbetar affärsområdena som självständiga enheter med egna resultat i projektet.
Tillit
Generellt inom NCC
Lundqvist anser att det är tämligen ”högt i tak” och han tycker att det är viktigt att kunna diskutera och resonera kring olika saker och problem. Han säger också att de saker som dyker upp bland medarbetarna kommer fram i organisationen. När det gäller att ge och ta emot hjälp så förklarar Lundqvist att platscheferna ibland har svårt att få dagen att gå ihop och att de nog därför gärna tar emot den hjälp de kan få. Vidare har de yngre medarbetarna lättare att tala om ifall de inte har den kunskap som krävs och därigenom ber de om hjälp, det är lite av en generationsfråga säger Lundqvist. Många av de äldre platscheferna började som yrkesarbetare som snickare eller betongarbetare, så de har byggtekniska kunskaper de yngre platscheferna ibland saknar.
EMPIRI
Traditionellt projekt
Öberg förklarar att han upplever att medarbetarna får komma till tals, men också att de törs och har en vilja att göra det i projekten. Att ta hjälp av andra om det behövs tror han kan skilja sig från individ till individ, men han känner själv att han inte har några problem med att be andra om hjälp om han behöver det. Detta tror han gäller även bland yrkesarbetarna inom NCC. Öberg tror också att om man ska kunna ta åt sig något från någon annan så måste man ju lita på den personen, han ser det nästan som en grundplåt för samarbete. Ett förtroende för den man ska få hjälp av eller den man ska hjälpa krävs därför.
Partneringprojekt
Lundqvist tror att människor som arbetar i partneringprojekt, där miljön kännetecknas av öppenhet, förtroende och tillit förmodligen i större utsträckning tar med sig det till nästa projekt. Han berättar att det fanns individer som var väldigt tveksamma och ifrågasättande till partnering men de gick ändå in i projektet och efter att projektet hade avslutats så funderade de över hur de skulle kunna gå tillbaka och arbeta i ett vanligt projekt. Engelmark och Rydberg upplever att det finns stor tillit på arbetsplatsen mellan arbetsledning och yrkesarbetare. Finns det skillnader i medarbetarnas tankar, åsikter och idéer, samt om det är något som inte fungerar, så kommer det fram.
Upptagningsförmåga Generellt inom NCC
Lundqvist berättar att de jobbar strategiskt med att öka kunskapen genom att medverka i forskningsprojekt samt interna och externa utbildningar. På individnivå tror han att det beror på generation, de yrkesarbetare som har praktisk erfarenhet har nog lättare för den praktiska kunskapen. De yngre arbetarna kanske är mer inne i processtänket och har lättare för den typen av kunskap, de är dessutom ”hungrigare” att lära sig nytt och utvecklas. Ju mer erfarenhet du samlar på dig desto svårare är det nog att tänka att saker kan vara på ett annat sätt. Viljan och förmågan hos individen för ny kunskap har därför en ålderskoppling tror Lundqvist. Genom att sätta ihop en yngre kille med en äldre så får de bättre kunskapsutbyte, kunskapsnivån höjs hos båda än om man sätter ihop två jämlika beskriver Lundqvist. Det kan dock uppstå problem när två med olika bakgrund sätts ihop, exempelvis om en yngre praktikant från universitetet vill lära sig byggande så kan de äldre tycka att han minsann ska lära sig grovjobbet först.
Traditionellt projekt
Öberg menar att det är lite sådär med projektens förmåga att tillgodogöra sig kunskap.
Han tror att det finns en risk för att alla går i sin egen lilla värld och tror att de kan allt själv, och att det är något som förmodligen kan förbättras. Att ta till sig kunskap utifrån känner han är mer en strategisk fråga än en operativ fråga. Att söka kunskapen utifrån, görs normalt inte på arbetsplatsen, menar han, den insikten finns inte. Projektet får det som serveras uppifrån, och då hinner det tyvärr försvinna ganska mycket kunskap på vägen. Öberg tror att likheter gällande utbildningsbakgrund och språk utgör en gemensam grund att stå på och att det också är lättare att prata med folk som befinner sig på samma nivå som en själv.
Partneringprojekt
Rydberg säger att NCC har haft möjlighet att testa flera nya arbetssätt och material på grund av att projektet drivs som ett partneringprojekt. Medarbetarna får undersöka mer och prova sig fram och ny kunskap har hämtats från leverantörerna. Enligt Rydberg är
det uppskattat både bland de äldre och bland de yngre medarbetarna att få prova nya saker. I projektet har även rotation förekommit vilket har bidragit till att medarbetarna utvecklats. Engelmark förklarar att han som nyanställd får ta del av ny kunskap hela tiden och att han också ges stora möjligheter till det. Dessutom tror han att det är lättare för individer att ta till sig ny kunskap om de redan besitter vissa förkunskaper. Rydberg upplever att de yngre medarbetarna är lyhörda och bra på att ta till sig kunskaper från de äldre, fastän de har olika bakgrund och erfarenheter. Stöckel tror dock att det är en fördel för platschefens kommunikation till yrkesarbetarna om denne har liknande bakgrund. Rydberg säger att det är viktigt för honom som arbetsledare att känna sin grupp och vara medveten om kunskapsnivån hos medarbetarna så att han lägger informationen på rätt nivå.
Unika projekt Generellt inom NCC
Lundqvist förklarar att det är mer processtänk idag än det var tidigare, med det menar han att de tar med sig samma process från projekt till projekt. Sedan kan projekten visserligen se olika ut ändå, de sätter dit olika människor, olika antal människor och människor med olika kompetenser. NCC´s grundtanke är att styra och arbeta i projekten på ungefär samma sätt i alla projekt.
Traditionellt projekt
Öberg förklarar att NCC har ett system som talar om exakt vad som ska göras i ett projekt, från det att de får projektet tills huset eller vägen eller bron är färdig. Det är ganska många steg i systemet som ska passera många människor innan det väl är färdigt, men han tror att de flesta vet ganska exakt vad som ska göras och när.
Partneringprojekt
Både Rydberg och Stöckel ser varje projekt som unikt. Enligt Rydberg är vissa moment återkommande och standardiserade, däremot menar han att utifrån hur projektet ser ut blir utförandet olika. Ju större och mer komplext projektet är desto mer är det som varierar. Stöckel menar att många projekt är lika på papperet men i verkligheten stämmer det inte eftersom det är många faktorer som påverkar, bland annat platsen för utförandet. Rydberg instämmer i att förutsättningarna för genomförandet av projektet på plats kan variera och vara oförutsägbara samtidigt som det kan ändras under projektets gång. Han säger vidare att de som sitter på kontoret med ritningarna upplever att projekten är mer lika än vad yrkesarbetarna på plats upplever. Däremot så följs, enligt Stöckel, de rutiner som NCC har utvecklat för tillvägagångssätten i projekten. Stöckel tror att om projektet ses som unikt finns få motiv till att överföra kunskap eftersom det inte kommer att upprepas. Men samtidigt hävdar han att det vid återkommande projekt finns en nytta med kunskapsöverföring.
Engelmark upplever att projekten betraktas som unika och att det innebär ett problem då det finns för många produktionsmetoder och material att välja på. Med mer standardiserade lösningar på byggena skulle varje problem bara behöva lösas en gång.
Han upplever att branschen, i det här fallet, känns underutvecklad jämfört med andra branscher.
EMPIRI
4.4.2 Struktur Generellt på NCC
Lundqvist valde att beskriva projektorganisationen med en figur:
OMBUD
PLATSCHEF PROJ LEDARE
ARBETSLEDARE INST LEDARE
YRKESARBETARE
KALKYL INKÖP
BITR ARB LED
UNDER ENTR
Figur 4:1 Exempel på projektorganisation inom NCC
Affärschefen är NCC´s ombud gentemot kund för det specifika projektet. Platschefen ansvarar för resultat och rapportering av projektet. Beroende på projektets beskaffenhet finns olika stödfunktioner (inköp, kalkyl, projekteringsledare, installationsledare etc.) tillgängliga inom organisationen. Till sin hjälp har platschefen en eller flera arbetsledare och beroende på projektets storlek kan även biträdande arbetsledare och/eller utsättare finnas. Bland yrkesarbetarna (träarbetare, betongarbetare, murare, kranförare, montörer etc.) finns en lagbas som utgör länken mellan arbetarna och arbetsledningen. Utöver NCC´s egen personal finns även de olika underentreprenörerna representerade i projektet.
Traditionellt projekt
Att byggprojekt är utspridda geografiskt ser Öberg absolut inte som något problem. Han menar att de ute på projekten har alla de befogenheter som de behöver för att sköta sitt jobb. Det enda de har att hålla sig efter, det är den budget som sätts upp när de får jobbet, men hur de planerar och utför arbetet det är helt och hållet upp till dem som är ute på arbetsplatsen. Telefon och mail används för att hålla kontakten mellan projekten om det behövs, men det händer inte särskilt ofta, någon gång i veckan tror Öberg. En förutsättning för byggverksamhet är ju att det kan ske decentraliserat säger han.
Att byggprojekt är utspridda geografiskt ser Öberg absolut inte som något problem. Han menar att de ute på projekten har alla de befogenheter som de behöver för att sköta sitt jobb. Det enda de har att hålla sig efter, det är den budget som sätts upp när de får jobbet, men hur de planerar och utför arbetet det är helt och hållet upp till dem som är ute på arbetsplatsen. Telefon och mail används för att hålla kontakten mellan projekten om det behövs, men det händer inte särskilt ofta, någon gång i veckan tror Öberg. En förutsättning för byggverksamhet är ju att det kan ske decentraliserat säger han.