PAUL – SER MULIGHETER

fagre drømme,

kom i flokk som ville svaner, løftet meg på brede vinger.

(Henrik Ibsen)

Paul var den første informanten jeg hadde kontakt med, og utfallet av våre samtaler skulle vise seg å legge føringer for samtalene med de andre. Kapittelet består av to deler, der jeg i den første delen presenterer fortellingen om Paul, mens annen del utgjør en analyse av denne fortellingen.

Del 1; Fortellingen om Paul

Paul driver i dag fjellhotellet Stølen, opprinnelig bygd i 1898. Han og samboeren Ellen tilbyr overnatting, kulturhistorisk og kortreist mat, samt et rikt aktivitetstilbud. To ganger har jeg vært på hotellet og snakket med Paul, samt at jeg har vært gjest der ved et par anledninger og blant annet fått oppleve Paul som fjellguide – en uforglemmelig opplevelse. Fjellhotellet er lokalisert i en høytliggende fjelldal, her kalt Dalen, ved en inngangsport til en av de sentrale nasjonalparkene på Østlandet.

Etableringen av sin første bedrift – aktivitetsselskapet TUR

Sitt første foretak etablerte Paul i 1992, 32 år gammel. Selskapet TUR var det første helårs aktivitetsselskapet i Norge, som tilbød guidede turer – sommer som vinter. Begrunnelsene for hvorfor han valgte å starte egen bedrift var mange. Helt konkret hadde han i 1992 stiftet familie, fått to barn, kjøpt hus og forsørgeransvaret var stort. På landsbasis begynte vi å nærme oss etterkrigstidens høyeste arbeidsledighet, og reiselivet i regionen var ikke uberørt av dette. Paul hadde gjennom flere år brødfødd seg og familien på en kombinasjon av å lede et raftingselskap om sommeren og strøjobber resten av året.

Og da var det å klamre seg fast, og da ble det en kombinasjon mellom litt strøjobbing og raftinga. Og da hadde jeg jo opparbeidet meg såpass mye kunnskap om organisering og planlegging og gjennomføring og guiding. Særlig gjennom de siste årene så hadde jeg, da så

110

jeg at dersom jeg ikke får noen interessant jobb i nærheten, så, ja da får jeg bare trå til -- ja, lage den selv. Ja!

At han valgte å etablere et helårlig aktivitetsfirma skyldtes som sagt ulike forhold, med røtter både til nær og fjern fortid. Rent administrativt hadde han på dette tidspunktet skaffet seg mye kunnskap og nyttig erfaring. Foruten en formell høgskoleutdannelse i reiseliv, hadde han lært mye om organisering og drift av små reiselivsbedrifter. Han hadde vært ansatt som daglig leder i to bedrifter, først et alpinanlegg, siden et raftingselskap. Alpinanlegget skulle vise seg umulig å drive, og selskapet gikk konkurs. Både Paul og andre gjorde tapre forsøk på å holde bedriften gående, men klarte det ikke. All kunnskap er ikke like lettkjøpt!

Skipet gikk ned og jeg klamret meg til masta! Det var, ja det var tøft – jeg husker det, det var ikke noe hyggelig! Vi så det lenge, fanken dette her går ikke altså…

Da Paul etablerte TUR var det aldri noe tvil om hvor han ville legge aktivitetene rent geografisk. I mange år hadde han visst at det var i Dalen han ønsket å arbeide, og både yrkesvalg og utdannelse var tatt med utgangspunkt i Dalens ressursmessige forutsetninger.

Søker vi svar ennå lengre tilbake i Pauls liv, finner vi hendelser som kanskje også kan ha vært med og lagt føringer for hans valg for å starte egen reiselivsbedrift. Familien hadde hytte i Dalen, og her tilbrakte de all ferie- og fritid. Barndomshjemmet var nede i bygda, ca fire-fem mil fra hytta. Gjennom hele barndommen ble Paul ble tatt med på alle slags turer, både av besteforeldrene og foreldrene, alt lokalisert i Dalen. Han ble innviet i stedets rike kulturhistorie, dens tradisjoner, hver topp, hver bekk og hver vik hadde sitt egennavn og dette ble en del av hans barndomslære. Dalen har tiltrukket seg turister i mer enn 150 år, og på 1960-tallet kom ei ny gruppe, bilturistene. Det var ingen organiserte campingplasser, så folk campet litt over alt. Campingutstyret var det så-som-så med, og mange oppsøkte derfor Pauls familie og spurte om det var mulig å få låne kjeler og kar. For Paul ble dette spennende og fargerike møter som satte spor.

Og det var veldig spennende møter med frammende folk, de første utenlandske kontaktene jeg hadde, da skjønte jeg absolutt ingen ting – og møte en utlending som 10-12 åring da, var nok kanskje mer spennende enn i dag. I dag, ja i dag, …men da så var det ikke, du hadde knapt hørt noen som pratet engelsk.

111

I hans oppvekst fantes det to næringer i Dalen, noen få reiselivsbedrifter og aktive seteranlegg. I dag er all seterdrift lagt ned, men flere setre er ombygd til reiselivsbedrifter, den eneste næringen man har igjen.

Paul er takknemlig overfor både foreldre og besteforeldre som lærte ham å bli lidenskapelig glad i naturen, og da særlig naturen i Dalen. Etter hvert som han ble eldre, var det venner som ble de nye turkammeratene, og særlig ble årene på videregående fylt med tinde-, bre og fjellturer – sommer som vinter. På denne tiden var han også aktivt medlem i Natur og ungdom. Som 17-åring fikk han sommerjobb som reingjeter i Dalen, og nå ble han ytterligere kjent i fjellet. To år på rad hadde han denne jobben. Det oppveksten ikke har gitt av kunnskap om Dalen, har Paul senere tilegnet seg gjennom bøker innen kultur- og lokalhistorie, geologi og botanikk.

Paul bestemte seg tidlig for å ha et arbeid i reiselivet, ei næring han har vært inne i siden han var 21 år gammel. Da han i 1992 så muligheten til å kunne lage et levebrød av å ta med seg gjester ut i den naturen han var lommekjent i, ga det ham selv også en mulighet for å vende hjem til Dalen. På mitt spørsmål om beslutningen om å starte for seg selv var basert på ”nød lærer naken kvinne å spinne” svarte han:

Ja, men, og det har jeg erfart mange ganger senere óg, at jeg arbeider desidert best under press. Jeg må gjerne la meg bli presset, og da kan jeg bli utrolig kreativ. Jeg kan jobbe fort og jeg kan gjerne få til kjempegode resultat og. Når jeg har litt press på meg, enten på tid eller økonomi - ja, det er rart altså, bedrifta her går også litt slik, det er når vi blir litt pressa, det er da vi har driven altså! Det er da vi ser noe nytt!

De første raftingselskapene kom til Norge på midten av 80-tallet, og Paul mener at disse har vært viktige motorer for utviklingen av naturbaserte opplevelsesaktiviteter. Trenden med naturbaserte opplevelser, som kom fra USA og enkelte europeiske land, slo innover Norge på slutten av 80-tallet. Det var denne trenden Paul så.

Kort oppsummert, så etablerte Paul sin første bedrift i 1992. Dette var en nyskapning, bygd på en kombinasjon av kjente elementer. Turguiding var ikke noe nytt, det hadde man 150 års erfaring med i området. I moderne tid hadde det også blitt langt mer alminnelig med breguiding, toppguiding og rafting. Men det å samle så mange ulike type turalternativer og lage et helårsselskap ut av det, det hadde ingen gjort før ham her til lands.

112

Fra bare TUR til TUR og Stølen fjellhotell

Det går 13 år fra Paul etablerer aktivitetsselskapet TUR til han kjøper Stølen fjellhotell. I løpet av disse årene utviklet og finslipte han en ny drøm om å tilby gjestene både overnatting, bespisning og naturopplevelser. Han forsøkte å realisere ideen ved å samarbeide med andre i ulike konstellasjoner, men erkjente at han var for egenrådig til at dette ble noen suksess. Men visjonen ble tydeligere og tydeligere. Da Stølen ble lagt ut til slag i 2002, visste Paul at dette var hans sjanse.

I oktober 2002 annonseres Stølen fjellhotell til salgs i Dagens Næringsliv. Paul hadde sett og drømt om stedet lenge – et sted som kunne hjelpe ham med å realisere drømmen. Hotellet var dyrt, langt dyrere enn det han kunne leve med, og bankene hadde liten tro på ideene hans. Ikke før han oppsøkte en lokal sparebank og i forbifarten nevnte at han eide og drev TUR, da først fikk han tilslag! 14 måneder etter at hotellet var lagt ut til salgs kunne Paul konstantere at han var den nye eieren.

Ja, så i desember 2002, da var Stølen annonsert i Dagens Næringsliv, nei i oktober 2002. Og da bestemte jeg meg for at den skulle jeg kjøpe. Det klarte jeg da – 14 måneder senere, da hadde jeg klart det, men det tok 14 måneder før jeg fikk det til. Det er således en av de største personlige seirene jeg vil si at jeg har hatt, fordi som jeg har drevet med guiding her i dalen så så jeg at dersom jeg skal ha sjansen til å få prøvd ut det som jeg har tro på, så er jeg avhengig av å ha et sted der jeg ikke har to eller tre andre eiere som har sine ambisjoner. Jeg må ha et sted som er tilpasset mine ambisjoner og når det da ble til salgs, så da så jeg at…… Stedet har jeg visst om lenge, men problemet var at jeg klarte ikke å få kjøpt det, jeg klarte ikke å reise nok penger, kapital – eller klarte å forhandle fram en pris som jeg syntes jeg kunne klare, klare å leve med. Derfor tok det 14 måneder, men jeg klarte det da! Så i midten av november 2004 så flyttet jeg hit, enslig da! Og jeg tror jeg hadde 70.000 på kontoen, som var driftskapital – og ei tom ordrebok (god latter) – og ei stor bygningsmasse som da var i fryktelig dårlig forfatning. Det var liksom drømmen da (mer latter…)

Paul hadde tidligere opplevd en konkurs der alle aksjonærene tapte sine innskudd. På mitt spørsmål om han opplevde det som risikofylt å kjøpe Stølen, da det her er snakk om å miste egne penger, svare han: ”Det har jeg aldri vurdert, fordi jeg har så stor tro – heldigvis - på framtiden, at ..”

113

Visjonen – man må ha noe å strekke seg mot

Innovasjon Norge (den gang SND) var en viktig støttespiller i kjøpsfasen. Blant annet krevde de en nøye utarbeidet forretningsplan, med en god og

gjennomtenkt visjon.49 Den visjonen har Paul godt under huden, og den tåler

fortsatt å henge der som ei ledestjerne han skal styre mot. Kort oppsummert skal Stølen være et naturlig førstevalg for de som ønsker seg en tur inn til nasjonalparken. Den bærende ideen er å gi gjestene en opplevelse av både natur og kultur, gjennom det optimale møtet mellom naturen, kulturen og vertskapet på Stølen. Naturen får de både ved selve lokaliseringen av hotellet, men også ved å ta del i turtilbudene vertskapet gir. Kulturen formidles på mange måter. Det er lagt ned mye arbeid i å finne tilbake til hotellets eldre matkultur og tradisjoner, forankret til stedets råvarer og tilberedelse. Dalen har en rik kulturarv, med fangstplasser, dyregraver og mange sætervoller, og dette er også noe de gjerne vil vise fram til gjestene. Ønsket er at gjestene skal reise fra Stølen med et minne om lærdom, ny innsikt, en ny dimensjon, smaken av noe annerledes, og tilførselen av energi fra utømmelig kilder – den urørte naturen.

Nei, du må være entusiast, og den entusiasmen må være bygd opp rundt et sted, tror jeg. Eller noe du driver med som er, - du kan være entusiastisk i forhold til å spille et instrument! Den entusiasmen, den er så stor at ved å være der eller gjøre det, ja så får du påfyll, nesten uansett hvor mye du driver på, tror jeg. Akkurat nå er entusiasmen, i alle fall min og jeg tror det er slik for ho Ellen også, den går nettopp på dette med natur og kulturressursene som er i en radius av, jeg vil nesten si tre kilometer fra Stølen. Vi har altså så enormt potensial her – elvene, skogen, setrene, dyregravene, - og klare å ta tak i, å formidle dette her, med historiene – ja, det er ei gavepakke vet du, som en nesten skulle betale mer for enn det vi gjør.

Visjonen er viktig for Paul, og når han stadig kommer tilbake til denne, henger nok det sammen med at den nettopp løfter fram det han brenner aller sterkest for, gleden ved å dele og formidle natur- og kulturopplevelser med sine gjester. Paul er trygg i rollen som bedriftsleder. Hans brede praksis og teoretiske utdannelse har gitt han god kompetanse både i forhold til å administrere bedriften og produsere gode naturopplevelser. Men fortsatt gjør de for mange feil, og driften går ikke godt nok.

For oss, ja det går stort sett i null det vi driver med her, dessverre! Så vi gjør fortsatt alt for mange feil, som vi er nødt til å rette opp og det er noe vi tar konsekvensene av og vi forandrer mange ting vi nå. Men det tror vi at kan frigjøre tid for det som – når jeg

49 Paul sier at det var nyttig for ham å ha tenkt gjennom alt som skulle med i planen, samt at det var en dokumentasjon banken etterspurte. Utover dette har han ikke selv hatt noe særlig nytte av planen – og han fikk heller aldri noen støtte fra SND.

114

snakket om ambisjonene mine i sted, og visjon – ja, så er en nødt til å pensle inn på det hele tiden, for viss vi gjør det bra, så vil de økonomiske resultatene komme – med en gang. Men dersom du går på akkord med det som du vet at du kan og som du har mest tru på, så vil du gjøre altfor mange ting som du kaaaanskje… tror på, og som andre gjør. Og det er kanskje det tøffeste, det å luke bort ting som andre gjør, som kollegaer gjør. Du ser at kollegaer de driver slik og det ruller og går, ja, men det er ikke dermed sagt at det er det som passer best for oss på Stølen – og det er det å finne det som passer best på Stølen, for kombinasjonen Stølen og oss. Det er det som vil holde liv i den entusiasmen – og viss vi skal se på hva andre driver på med, og prøve å gjøre det samme her, og dersom vi ikke liker det – ja, da vil vi aldri lykkes! Det tror jeg ikke går an, altså!

Paul opplever at det å velge annerledes enn sine kollegaer er vanskelig, men også helt nødvendig. Han forteller at gjennom de siste par årene har både han og Ellen bevisst holdt seg litt for seg selv og redusert samvær og samarbeidsprosjekter med andre aktører til et minimum. Konkret forteller han at de sjelden deltar på felles fagmøter, regionale konferanser eller andre prosjekter. Det er først og fremst Ellen han diskuterer sine ideer med, hun er hans fortrolige også når det gjelder forretningsspørsmål. Det er ikke helt riktig å si at Paul har isolert seg fra omgivelsene - våren 2008 etablerte han og fem andre reiselivsbedrifter et Opplæringskontor for kokkelærlinger. Dette er en ny måte å organisere opplæringen av kokker, som muliggjør at småbedrifter álá Stølen kan ta i mot lærlinger. Paul har vært aktivt med fra idéstadiet og fram til gjennomføringen, og han er veldig fornøyd med å ha fått en lærling i huset. Opplæringen er en innovasjon som aldri har vært forsøkt med kokkelærlinger tidligere.

Det er krevende å drive en liten reiselivsbedrift

Det å være småbedriftsleder krever stor arbeidsinnsats, og man må tåle mye arbeid.

Det er det som – ja, vi møter jo veggen vi og, men da må en ut på tunet her og se seg rundt og trekke frisk luft! Og så kan vi gå inn igjen og si at, jo, det er jo egentlig ganske fint her da! (lang latter) 17 timer på kjøkkenet, og en vet at de neste ti [dagene] er like dann, ja så – ja….

Siden Paul kjøpte fjellhotellet har han hatt ansatt en fast medarbeider, men våren 2008 så de seg tvunget til å si opp medarbeideren. Kostnadene ble for store. Antall sesongarbeidere er også redusert de siste to årene, noe som har bidratt til at mer arbeid faller på vertskapet. I tillegg til det å betjene gjester, ligger det store utfordringer i å ta vare på bygningsmassene på Stølen, da

115

hotellet er gammelt og trenger både oppussing og vedlikehold – noe som også faller på vertskapet.

Og så tenker jeg at, jo nå er det igjen 25 bad, og da kan en jo bli deprimert, ja (LATTER!!) Men da må en snu det, og så må jeg tenke, hva var det jeg gjorde i høst, hva gjorde jeg i fjor vår – og da ser du jo at der står jo alle premiene fra året før da! Ei gammelstue som ble restaurert, og salongen som ble pusset opp og, og gulvet som ble slipt og. Ikke sant – så en må jo passe på at en ser …at du har hatt…framgang

Ja, så det er klart at, du skal vel ha, du skal vel ha en god porsjon med optimisme, det tror jeg er viktig dersom du er i en livssituasjon hvor du driver med småskala reiseliv, da. Og i stedet for å bygge nytt hotell, ja en dag åpner du et nytt hotell, men du må snu på det og si at du åpner et gammelt hotell, som du hver eneste dag resten av livet skal pusse litt opp på. Viktig å være i det moduset! Og ikke se på konkurrenter som investerer 10 millioner og så har de et nyoppusset hus. Det er da vi må fokusere på hva det er vi vil.

I tillegg til administrasjon, guiding og praktisk oppussingsarbeid, har Paul også tatt mer og mer ansvaret for kjøkkenet og utviklingen av den historiske menyen. I tilknytning til satsningen på kortreist, tradisjonsbærende mat har de også valgt å spesialisere seg på italiensk vin, som de mener passer godt til maten de serverer.

R: Vet du hva det syntes jeg er mest – ja du behersker disse fantastiske uteområdene her, men det å ha lært seg å pusse opp bad, men også dette med den matkompetansen! Det handler vel kanskje om det samme, viljen til å lære seg nye ting! P: Ja! Det er ikke verre enn det! Jeg har ikke noe supertalent, har ikke følt det har vært noe som jeg på en måte tar lettere enn andre personer. Ikke, jeg har bestandig vært glad i naturen, støtt vært glad i å lage mat, aldri vært særlig flink med håndverk og slike ting, men en må gjøre ting – og da tar (lærer) du det! Ja, så finner en ut at ja, all right så får du denne variasjonen da! Alt dreier seg om, det er jeg blitt overbevist om, at menneske kan få til akkurat det du vil, innenfor visse rammer så er det, - ja, jeg tror det altså! Vi har voldsomme ressurser, viss vi vil bruke dem!

Slik Paul ser det, er det fire kamper han må slåss mot som eier og driver av en liten reiselivsbedrift. Den ene kampen er å skaffe gjester, den andre er kampen mot regningene – få dem betalt. Den tredje retter seg mot det bygningsmessige forfallet. Den siste kampen, som er av nyere dato, er kampen om personalet. Særlig sårbart har det vist seg å være å få tak i gode guider. Du kan putte nærmest hvem som helst til å vaske opp, servere eller vaske rom. Medarbeidere som skal ta ansvaret for å guide folk ute i naturen derimot, stilles det helt andre kvalifikasjoner til. På den ene siden er det ikke enkelt å få tak i disse, og på den andre siden vanskeliggjøres det ytterligere ved de arbeidsbetingelsene man makter å tilby dem. Naturguider lønnes i forhold til hvor mange turer de tar. Sommeren 2006 var strålende, og mange ville ut på tur. Det var nok å gjøre.

116

Sommeren etter regnet vekk, og ingen ønsket guidenes tjenester, så kampene og dilemmaene er mange for Paul.