Personalomsättning

Tidigare forskning visar på att människobehandlande organisationer ofta präglas av en hög personalomsättning, där nya gruppkonstellationer ständigt skapas inom or-ganisationen vilket kan medföra att arbetsgruppen blir förfrämligande för varandra (Glad 2006). Respondenterna i vår kandidatuppsats lyfter fram att den höga perso-nalomsättningen på socialkontoret där de verkar många gånger försvårar samarbetet mellan enheterna. Detta gav en av respondenterna uttryck för i följande citat.

Personalomsättning påverkar ju jättemycket… Som sagt känner man folk är det mycket lättare att samarbeta. När det är sån personalruljangs som det är här ibland, så har man ju inte koll på vilka som jobbar vart eller så, eller vilka man ska ta kontakt med, så de påverkar jättemycket.

Socialsekreterare 2

Respondentens citat visar på att den höga personalomsättningen gör det svårare att bygga upp en personkännedom om de andra socialsekreterarna och deras roller in-om organisationen. Detta kan skapa en osäkerhet för den enskilda socialsekreter-aren, då hen inte vet till vem den ska vända sig till i frågor kring ett eventuellt samarbete. Huvuddelen av respondenterna menar att ett bra samarbete kräver goda kontaktnät mellan och inom myndigheterna. Respondenterna talar mycket kring att det underlättar att “ha ett ansikte” på den man ska samarbeta och samverka med.

48

Personkännedom medför att det blir både mer naturligt och enklare att ta kontakt med andra socialsekreterare.

När man har jobbat ett tag märker man att det är enklare att samarbeta när man har ett ansikte på en människa, alltså, det är enklare att ta en kontakt då, eller det är mycket enklare, veta vem du ska höra av dig till angående vad. Jag tror att det här med personalomsättning, det är mycket nya, då har man inte koll på vad folk ens jobbar med. Så det tror jag påverkar samarbetet.

Socialsekreterare 6

Båda citaten ovan illustrerar betydelsen av personkännedom och således kontroll som något viktigt för att ett samarbete ska fungera. Kontroll i Schutz (1960) FIRO-modell innebär att man som medlem i en arbetsgrupp eftersträvar att ha kontroll över de interpersonella relationerna med andra gruppmedlemmar. I vår studie kan det likställas med att socialsekreterare på barn-och ungdomsenheten kan finna en trygghet i att ha personkännedom till de andra socialsekreterarna, och kännedom om deras arbetsuppgifter.

En av respondenterna lyfte fram att tidigare samarbete skapar ett förtroende till den man arbetat med. Förtroendet i de professionellas mening syftar till att kunna lita på sina medarbetare såväl inom som utom den egna arbetsgruppen.

Personalomsättning påverkar samarbetet mycket, på det sättet att man faktiskt skapar en relation med andra personer på andra enheter, och det underlättar ju om jag tidigare har haft ett samarbete med en viss handläggare, och vi får ett samarbete igen och det underlättar jättemycket om vi då känner varandra sedan innan och jobbar ihop sedan innan det finns en relation, ett förtroende sedan innan och det är ju jätteviktigt.

Socialsekreterare 5

Utifrån citatet kan man tolka att goda erfarenheter kring ett tidigare samarbete samt tidigare personkännedom om den man samarbetat med främjar ett kommande sam-arbete. Då man tidigare haft ett bra samarbete med andra inom professionen, inne-har man en personkännedom och vet varandras jurisdiktioner, vilket skapar en sorts

49

trygghet för varandra i sin profession. Trygghet i en arbetsgrupp förklarar Schutz (1960) är en förutsättning för att ett samarbete ska fungera såväl inom gruppen men även med andra grupper. Huvuddelen av våra respondenter uttryckte att personal-omsättningar många gånger försvårar samarbetet, genom att relationerna till tidig-are samarbetspartners går förlorad och nya relationer måste byggas mellan de pro-fessionella. En av respondenterna belyste dock att personalomsättningar inte be-höver betyda att samarbetet i sig blir sämre, men att det underlättar då man har personkännedom om den man ska samarbeta med.

En av respondenterna uttryckte under intervjun att personalomsättningar kan för-svåra samarbetet genom att nya handläggare tillsätts i ärenden vilket gör att hand-läggningstiden kan ta längre tid.

Men det är, jag tänker generellt sätt så tror jag absolut att det kan påverka. För jag menar, det är ju, har du en person du vet att ja det här är en person, den här personen är handläggare och så vidare och sen helt plötsligt är inte den på plats, så kommer det en ny som inte har lika bra koll på ärendet och det ska ta tid för den personen att sätta sig in i ärendet. Det är klart att det då, alltså det är ju allting handlar ju om tid och helt plötsligt så tar det då längre tid.

Socialsekreterare 1

Underbemanning och hög arbetsbelastning är något som ofta präglar människobe-handlande organisationer där bland socialtjänsten. Socialsekreterare 1 uttrycker i citatet att “allting handlar ju om tid”. Man kan tolka respondentens uttalande som att det finns en underbyggd stress eller frustration över att inte hinna handlägga de ärenden som tilldelats den enskilde socialsekreteraren, vilket i det långa loppet kan resultera i man istället för kvalitet fokuserar på att uppnå kvantitet i arbetet. Som tidigare nämnts i teoridelen ställs ofta klientfokus, snabbhet och effektivitet i be-slutsfattande ofta mot varandra i människobehandlande organisationer, vilket med-för att organisationen visar ansats till att bli massprocessande och rutiniserad (Lipsky 2010). För den enskilda socialsekreteraren effektiviseras arbetet genom att kategorisera klienterna som fallit in under organisationens ramar och regler, på så sätt blir organisationen rutiniserad vilket skapar mer effektivitet i arbetet. Social-sekreteraren riskera dock att åsidosätta sin professionalitet framför de krav

organi-50

sationen ställer på att uppnå effektivitet. Vilket kan leda till att relationen mellan socialsekreteraren och klienten blir lidande i brist på tid.