Planering

Denna åtgärd anser gruppen som en av de viktigaste att göra. För att minska ledtiden ska man främst ha god kommunikation och struktur i sitt arbete. Standarder förebygger fel och

eventuella avvikelser upptäcks snabbare. 5.2.4 9. Material

Gruppen har placerat Material i fjärde kvadranten i The Action Priority Matrix då andra likvärdiga material inte inverkar på ledtiden i någon större grad. Även tillverkningssättet torde vara ungefär den samma. Regelverk, exempelvis ASME, kräver vissa materialsorter såsom stål eller akrylplast, och därför begränsas valmöjligheterna av material. Man skulle säkerligen kunna optimera materialen i kolonnen, men för detta krävs mycket kunskap om priser,

materialegenskaper, regler och bestämmelser, tillverkningsmetoder och leveranstider. Alltså krävs mycket resurser mot en relativt låg vinning ledtidsmässigt.

5.3 Planering

5.3.1 10. Visualisering

Visualisering innebär att illustrera för samtliga medarbetare var man befinner sig och hur läget ser ut i processen, samt ansvarsområden. Visualisering innebär också att åskådliggöra vilka som arbetar med ett projekt, deras arbetsområden samt hur de ser ut. Anledningen till att

visualisera processen och dess deltagare är att alla inblandande ska få en helhetsbild av förloppet, samt stärka gruppdynamiken.

Ett steg i effektiviseringen i en organisation är att visualisera flödet med hjälp av en

ledtidskarta. Denna beskriver tidsåtgången för varje steg och gör det lättare att se vad man bör fokusera på vid minskningen av ledtiden. Kartan ska förvaras på ett synligt ställe så att alla kan följa förloppet och därmed involveras samtliga medarbetare i effektiviseringsarbetet. Nedan visas en översiktlig ledtidskarta (se Appendix för referenser) över ett generellt CBS-projekt för en ChromaFlow-kolonn. Tidsspannet sträcker sig normalt över 22-24 veckor.

Ledtidskarta

Fig. 16 Som Gantdiagram

Fig. 17 Som Pareto-diagram

Som man ser i dessa diagram kan man kraftigt påverka ledtiden om man reducerar

produktionstiden. Produktionstiden för kolonnen i detta fall baseras på komponenten med längst tillverknings- och leveranstid, vilket är kolonntuben. Toleranserna för denna är mycket snäva då den ska sluta tätt mot andra komponenter vilket medför den långa tillverkningstiden för komponenten. Av ledtiden på 22-24 veckor står tillverknings- och leveranstiden av kolonntuben för minst 10 veckor.

Visualiseringsarbetet av pågående projekt på CBS anser gruppen är bristfällig. Idag finns ett verktyg som kallas Pulsen (se Appendix) som illustrerar projektens gång och uppdateras varje måndag. Pulsen visar i vilken fas projekten befinner sig och procentuellt hur många timmar som är förbrukade av varje projekts fastslagna budget. Nackdelen med detta verktyg, anser gruppen, är att det utelämnar mycket information om projektets framskridande och status. Verktyget visar bland annat inte hur mycket av arbetsuppgiften som är utförd och

omfattningen av problem som uppstår.

Om man tittar på dagens projektmodell inom CBS bör vissa ändringar omgående göras, man slår ofta ihop de två faserna Funktionell design och Detaljerad design. Likaså tas en milstolpe bort och även en uppföljning mot kunden. Denna ändring bör göras för att hålla dokument och arbetssätt uppdaterade. Man kommer inte att kunna göra förbättringar för framtiden om man inte säkert vet var man ligger nu.

På CBS bör man först och främst uppmärksamma var någonstans man ska lägga energi vid förbättringsarbetet. Man börjar exempelvis med de små ändringarna i projektmodellen och därefter analyserar man helheten samt går djupare in i varje process med hjälp av en värdeflödesanalys. Men innan man gör mer avancerade fördjupningar bör man börja med enklare visualiseringar på kontoret. Ett problem gruppen stötte på under semestertiderna var att se när medarbetare skulle komma tillbaka från sin semester. Visserligen finns tavlor för detta ändamål, men dessa används inte av alla. Visualisering måste ständigt uppföljas för att hålla samtliga medarbetare uppdaterade. Man kan exempelvis införa tydligare namnskyltar vid kontoren med arbetsuppgift och kanske även status var personen befinner just nu. Även en tavla vid ingången som visar var man kan finna personen man söker. Under rubriken

Kommunikation togs det upp att varje projektgrupp bör ha ett grupprum. I rummet bör

dokument och kartor visualisera projektets fortlöpande. Med hjälp av färgade lappar, exempelvis grön, orange och röd visa avklarade moment, problem och förseningar samt avgörande problem som riskerar stora förseningar.

5.3.2 11. Concurrent Engineering

Concurrent Engineering innebär parallell utveckling. Detta betyder att alla arbetar samtidigt

till skillnad från det traditionella arbetssättet med sekventiell design. Det gamla arbetssättet går ut på att en ny produktdesign ”kastas över muren” till nästa avdelning vilket resulterar i köer. En annan nackdel med den äldre metoden är att om man stöter på problem med designen så tvingas man repetera samtliga föregående steg.

Concurrent Engineering är ett bra verktyg när CBS i framtiden ska uppdatera designen på

kolonnerna. Som tidigare sagtfinns ett nytt arbetssätt kallat Set-based Concurrent

Engineering. Arbetssättet går översiktligt ut på att bryta ned projektet i små delar, och därefter

optimera varje delsystem för att sedan sätta ihop delsystemen till olika lösningsförslag. För en mer utförlig beskrivning se kapitel 4.2.3om Concurrent Engineering.

Vanligtvis är underleverantörernas påverkan på designprocessen låg, men det finns ett

koncept som kallas Öppna specifikationer. Med detta koncept menas att underleverantörernas inflytande på detaljernas utformning tas i beaktande vid designfasen. CBS underleverantör Texor har vid flertalet tillfällen kommit med förbättringsförslag, men dessa har inte beaktats. Ett steg i trappan mot optimering är att lyssna på vad underleverantörerna har att säga och lära av deras kunskaper.