Positionering genom överordnad företagsstrategi

Att vara ledande på server och serverrelaterade tjänster anser både vi och merparten av de tillfrågade vara Martinssons överordnade företagsstrategi och det är mot denna strategi vi senare i analysen ska utvärdera den logistiska strategin. Innan vi går vidare anser vi det relevant att med hjälp av Porters (1998a & 1998b) positioneringsstrategier jämföra Martinssons företagsstrategi.

Vilken av Porters tre generiska strategier - lågkostnadsstrategi, differentiering och fokus - kan hjälpa oss att förklara Martinssons roll och position på marknaden? Vi menar att Martinsson idag inte kan anses ha en lågkostnadsstrategi då alla intervjuade, dock på olika sätt, förklarat vilken betydelse kunskap har för det värde som Martinsson skapar för sina kunder. På grund av en hög kompetens menar bland andra Karlsson (2003) att Martinsson måste våga ta betalt för sina tjänster. Som vi tolkar Karlssons påstående borde Martinsson ta mer betalt än vad företaget gör idag, vilket ytterligare påvisar att Martinsson inte har en lågkostnadsstrategi.

Den andra av de generiska strategierna, differentiering, menar vi bättre förklarar det sätt som Martinsson positionerat sig på. Fredriksson (2003) menar att Martinsson är väl positionerat och Frylebo (2003) menar att företaget nischat sig. Dessa åsikter styrker att Martinsson valt en form av differentieringsstrategi då företaget har som mål att vara ledande inom segmentet server och serverrelaterade tjänster.

Med den differentieringsstrategi som vi anser Martinsson har menar vi att logistik kan hjälpa till att ytterligare differentiera erbjudandet och därmed

Så nås samstämmighet mellan logistik och företagsstrategi

ha en positiv effekt på strategins förverkligande. Detta då både Shapiro (1984) och Kent & Flint (1997) menar att logistik är en avgörande komponent i företagsstrategi, då logistik är ett medel för differentiering samt ett sätt att komma närmare kunden. Shapiros och Kent & Flints teorier styrks av den empiri vi insamlat. Flera av de intervjuade påtalar logistikens betydelse för Martinssons strategi samt för företagets förmåga att skapa värde.

Skulle det vara så att Martinsson enbart vände sig till SMB-segmentet som Nyblom (2003) påstår skulle Martinssons strategi även kunna ses som en fokuserad strategi. Det vill säga att företaget har en differentieringsstrategi, men att den smalnats av ytterligare för att bara tillfredsställa SMB- segmentet. Vi menar dock att så inte är fallet. Nyblom är den enda av de tillfrågade som beskrivit strategin på detta sätt. Andra, exempelvis Kock (2003), menar istället att Martinsson har svårt att fokusera – både vad gäller om företaget ska vara bäst på kunskap eller volym och logistik och vilka kunder som i första hand ska tillfredställas. Den differentieringsstrategi som vi anser Martinsson har kan med goda grunder styrkas med den empiri vi samlat in.

Vår analys av det uttryck som Kock (2003) använder, det vill säga att Martinsson ska vara en helhetsleverantör, anser vi inte bör förväxlas med att företaget har något annat än en differentierad strategi. Vad som menas med helhetsleverantör fångas i den överordnade företagsstrategin - att Martinsson ska erbjuda server och serverrelaterade tjänster - vilket innefattar såväl produkter som tjänster. Helhetsleverantör innebär inte att hela marknaden ska tillfredställas, inte heller att alla produkter och tjänster

Så nås samstämmighet mellan logistik och företagsstrategi

ska innefattas. Detta styrker därmed vår åsikt att Martinsson i första hand har en differentierad strategi.

Intressant att analysera är vad en implementering av Martinsson Direkt och Martinsson Nära skulle ha inneburit för den överordnade strategin. Tanken med de båda koncepten var att de inte skulle förändra företagets strategi att vara ledande på server och serverrelaterade tjänster. Vi anser dock efter genomgång av både teorier och de intervjusvar vi fått att detta inte skulle ha varit möjligt. Om koncepten Martinsson Direkt och Martinsson Nära skulle ha genomförts parallellt är vi övertygade om att risken skulle ha varit stor att Martinsson skulle ha blivit det som Porter (1998a) kallar ”stuck in the middle”.

Direktkonceptet har enligt vår åsikt stora likheter med en lågkostnadsstrategi. Detta styrks av både Karlssons (2003) och Hanssons (2003) uttalande att Martinsson Direkt skulle vara ett sätt att konkurrera med Dustin, som helt klart har en uttalad lågkostnadsstrategi. Martinsson Nära å andra sida har, menar vi, en bättre överensstämmelse med den differentieringsstrategi vi anser företaget har. Vi tror att Martinsson med en differentierad strategi, istället för en lågkostnadsstrategi, lättare kan uppnå målet att vara ledande på server och serverrelaterade tjänster.

Hade Martinsson Direkt och Martinsson Nära genomförts parallellt anser vi också att risken är stor att den ”luddighet” som Hultman (2003) menar präglar IT-branschen hade innefunnit sig kring Martinssons erbjudande. Den tydliga strategi som de flesta av de intervjuade menar att Martinsson

Så nås samstämmighet mellan logistik och företagsstrategi

håller fast vid, exempelvis Fransson (2003), hade med stor säkerhet gått förlorad.

Trots att Martinsson Direkt och Martinsson Nära inte genomförts förefaller det för oss att det ändå finns vissa oklarheter om vad det innebär att vara ledande inom server och serverrelaterade tjänster. Kock (2003) anser att Martinsson vill vara ledande vad gäller volym. Han är dock själv medveten om problematiken att det kan vara svårt att vara både en volym- och kunskapsleverantör, vilket vi likställer med att ha både en lågkostnadsstrategi och en differentieringsstrategi. Att Kock framhåller produkter och volym som ett viktigt inslag i Martinssons verksamhet är dock inte förvånande för oss. Kocks uttalande är som vi ser det ett exempel på att det som man har närmast hjärtat, i detta fall att Kock är ansvarig för fokusområdet produkt, också är det som känns mest relevant. Sammanfattningsvis menar vi att om Martinsson ska kunna vara ledande på server och serverrelaterade tjänster måste kunskapen sättas i fokus. Det naturliga är då att företaget arbetar vidare med sin differentieringsstrategi och försöker utveckla denna ytterligare med hjälp av såväl logistiska som andra strategiska verktyg, exempelvis de funktionella strategiska planer som återges i figur 8, sidan 49.