7. SLUTSATS
7.3 S ANNINGSKRITERIER
7.3.3 Praktisk användbarhet
Vi tror att de viktiga slutsatserna ur detta arbete kan vara till nytta för framför allt företagens ledning. Anledningen till detta är att många av de viktigaste aspekterna i ett partnerskap inom outsourcing är detsamma oavsett vad som outsourcas. Vår studie kan vara användbart för alla företag som lagt ansvaret för utförandet av en viss aktivitet till ett annat företag, oavsett om det kallas outsourcing, entreprenad, utkontraktering eller någonting annat.
Merriam (1994, s.183) påpekar att i kvalitativa studier är det av största vikt att studien genomförs organiserat och metodiskt så att resultaten som kommer fram går att kontrollera. I detta avseende poängterar Johansson Lindfors (1993, s.168) för svårigheten vid praktisk tillämpning av forskningsprojekt. Vilket går ut på att dess användbarhet påvisas först när andra forskare eller organisationer börjar använda den. Vi har därför valt att på ett tydligt sätt redovisa studiens tillvägagångssätt, hur teoribakgrunden och studieobjekten har valts ut, samt på vilket sätt uppsatsens information och data har samlats in. Genom hela uppsatsen har vi även försökt att kritiskt värdera och bedöma den insamlade materialet.
Vidare är vår förhoppning att det som framkommit i studien kan vara användbart i informativt syfte. Det vill säga att även andra studenter eller forskare kan läsa och fundera på hur en outsourcing kan påverka en organisation och använda vår studie som en vägledning för att genomföra en liknande studie (Merriam 1994, s.183). Samtidigt är det värt att notera att fokusering på två fallsituationer gör att resultaten i mångt och mycket blir situationsspecifika och knappast statistiskt säkerställda som representativa för alla företag i en partnerskapsrelation.
KÄLLFÖRTECKNING
Anderson J. C., Håkansson H. & Johanson J. (1994). Dyadic Business Relationships within a Business Network Context, Journal of Marketing, Vol. 58, Issue 4, pp.1-15.
Augustson M. (1998). IT Outsourcing Relationships: A Transaction Cost Analysis of Two Cases. Linköping, Dissertation from the International Graduate School of Management and Industrial Engineering No.8, Licentiate Thesis No. 667. LiU-TEK-LIC-1998:02, ISBN:91-7219-156-2.
Augustson M. & Bergstedt Sten V. (1999). Outsourcing av IT-tjänster. Stockholm:
Industrilitteratur. ISSN: 99-2940975-0.
Axelsson B. (1998). Företag köper tjänster. Stockholm: SNS Förlag. ISBN: 91-7150-702-7.
Bryman A. & Bell E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö: Liber AB, ISBN: 91-47-07510-4.
Campbell A. (1997). Buyer-supplier Partnerships: Flip Sides of the same Coin? Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 12, No. 6, pp.417-434.
Cooper M. C., Ellram L., Gardner J. T. & Hanks A. M. (1997). Meshing Multiple Alliances, Journal of Business Logistics,Vol. 18, No.1, pp.67-89.
Cox A. (1996). Relational Competence and Strategic Procurement Management, European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 2, No 1, pp. 57-70.
Currie W. L. & Willcocks L. P. (1998). Analysing Four Types of IT Sourcing Decisions in the Context of Scale, Client/Supplier Interdependency and Risk Mitigation, Information Systems Journal, Vol. 8, Issue 2, pp. 119-143.
Duboi A. (1998), Organizing Industrial Activities Across Firm Boundaries, USA: Routledge.
Ellram L. M. & Hendrick T. E. (1995). Partnering Characteristics: A Dyadic Perspective, Journal of Business Logistics, Vol.16, No. 1, pp. 41-64.
Elmuti D. & Kathawala Y. (2001). An overview of Strategic Alliances, Management Decision, Vol. 39, Issue 3, pp. 205-218.
Ford D. & Håkansson H. (2006). IMP – Some Things Achieved: Much More to Do, European Journal of Marketing, Vol. 40, No. 3/4, pp. 248-258.
Gardner J., Cooper M. C. & Noordewier T. (1994). Understanding Shipper-Carrier and Shipper-Warehouser Relationships: Partnerships Revisited, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No 2, pp. 121-143.
Gilley K. M. & Rasheed A. (2000). Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance. Journal of Management, Vol. 26, No. 4, pp. 763-790.
Gottschalk P. & Solli-Saether H. (2006). Managing Successful IT Outsourcing Relationships, USA: IRM Press. An electronic book accessible through the World Wide Web;
http://site.ebrary.com/lib/umeaub/Doc?id=10088436.
Grover V., Cheon M. J. & Teng J.T.C. (1996). The effect of service quality and partnership on the outsourcing of information systems functions, Journal of Management Information Systems, Vol. 12, Issue 4, pp. 89-116.
Hallén L., Johanson J. & Seyed-Mohamed N. (1991). Interfirm adaptation in business relationships, Journal of Marketing, Vol. 55, Issue 2, pp. 29-37.
Henderson J. C. (1990). Plugging into Strategic Partnerships: The Critical IS Connection, Sloan Management Review, Vol. 31, Issue 3, pp.7-18
Håkansson H. (1982). International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach, Chichester: Wiley. ISBN: 0-471-27987-0
Johansson Lindfors, M. B. (1993). Att utveckla kunskap: Om metodologiska och andra vägval vid samhällsvetenskaplig kunskapsbildning, Lund: Studentlitteratur, ISBN: 91-44-32851-6.
Johnston R. & Lawrence P. R. (1988). Beyond Vertical Integration-the Rise of the Value Adding Partnership, Harvard Business Review, Vol. 66, Issue 4, pp. 94-101.
Kakabadse A. & Kakabadse N. (2002).Trends in Outsourcing: Contrasting USA and Europe, European Management Journal, Vol. 20, Issue 2, pp. 189-199.
Kern T. & Willcocks L. P. (2001). The Relationship Advantage: Information Technologies, Sourcing, and Management, US NY: Oxford University Press. ISBN: 0-19-924192-9.
Kern T. & Willcocks L. P. (2002). Exploring Relationships in Information Technology Outsourcing: the Interaction Approach, European Journal of Information Systems, Vol. 11, Issue 1, pp.3-19.
Klepper R. (1995). The Management of Partnering development in I/S Outsourcing, Journal of Information Technology, Vol.10, Issue 4, pp. 249-258.
Kotabe M. (1992). Global Sourcing Strategy: R&D, Munufacturing. and Marketing Interfaces, US NY: Quorum i Gilley, K. M. & Rasheed, A. (2000). Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance, Journal of Management. Vol. 26, No. 4, pp. 763-790.
Kotler P. (2003). 2 ed. A Framework for Marketing Management, N.J.: Prentice Hall. ISBN:
0-13-120427-0.
Lacity M. & Hirschheim R. (1994). Realizing Outsourcing Expectations: Incredible Expectations, Credible Outcomes, Information Systems Management, Vol. 11, Issue 4, pp. 7-19.
Lambert D. M., Emmelhainz M. A. & Gardner J. T. (1996). So You Think You Want a
Partner? Marketing Management, Vol. 5, No. 2, pp. 25-40.
Lambert D. M., Emmelhainz M. A. & Gardner J. T. (1999). Building Successful Logistics Partnerships, Journal of Business Logistics, Vol. 20, No. 1, pp. 165-181.
Lasher D. R., Blake I. & Sirkka J.L. (1991). USAA-IBM Partnerships in Information Technology: Managing the Image Project, MIS Quarterly, Vol. 15, Issue 4, pp. 551-565.
Lee J. & Kim Y. (1999). Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing Success: Conceptual Framework and Empirical Validation, Journal of Management In formation Syxiems, Vol.15, No.4, pp. 29-61.
Lei D. & Hitt M. (1995). Strategic Restructuring and Outsourcing: The Effect of Mergers and Acquisitions and LBOs on Huilding Firm Skills and Capabilities, Journal of Management.
21(5): 835-859 i Gilley, K. M. & Rasheed A. (2000). Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance, Journal of Management. Vol.
26, No. 4, pp. 763-790.
Long D. & Vickers-Koch M. (1995). Using Core Capabilities to Create Competitive Advantage, Organizational Dynamics, Vol. 24, No 1, pp.6-22.
Lundahl U. & Skärvad P.H. (1982). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, Lund: Studentlitteratur, ISBN: 91-44-43371-9.
Mariti P. & Smilie R. H. (1983). Co-operative Agreements and the Organization of Industry, The Journal of Industrial Economics, Vol. XXXI, No.4, pp. 437-451.
McFarlan F.W. & Nolan R. L. (1995). How to Manage an IT Outsourcing Alliance, Sloan Management Review, Vol. 36, Issue 2, pp. 9-23.
Medcof J. W. (1997). Why Too Many Alliances End in Divorce, Long Range Planning, Vol.
30, Issue 5, pp.718-732.
Merriam S. (1994). Fallstudien som forskningsmetod, Lund: Studentlitteratur, ISBN: 91-44-39071-8.
Meyer N. D. (1994). A sensible approach to outsourcing, Information Systems Management, Vol. 11, Issue 4, pp. 23-27.
Morgan R.M. & Hunt S.D. (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, Vol.58, Issue 3, pp.20-38.
Nam K., Rajagopalan, S., Rao, H. R. & Chaudhury A. (1996), Two-Level Investigation of Information Systems Outsourcing, Communications of the ACM, Vol. 39, Issue 7, pp. 37-44.
Oltman J. R. (1990). 21st Century Outsourcing, Computer World, Vol.24, April, pp.77-9 in Klepper R. (1995). The management of partnering development in I/S outsourcing, Journal of Information Technology, Vol. 10, pp. 249-258.
Patel R. & Davidson B. (1991). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och
rapportera en undersökning, Lund: Studentlitteratur, ISBN: 91-44-30951-1.
Peisch R. (1995). When Outsourcing Goes Awry, Harvard Business Review, Vol. 73, Issue 3, pp. 24-26.
Prahalad C. & Hamel G. (1990). The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol.68, Issue 3, pp. 79-13.
Spekman R. E. (2001). U.S. Buyers' Relationships with Pacific Rim Sellers, International Journal of Purchasing & Materials Management, Vol. 27, Issue 1, pp. 2-12.
Stuart F. I. & McCutcheon D. (1996). Sustaining Strategic Supplier Alliances: Profiling the Dynamic Requirements for Continued Development, International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 16, Issue 10, pp. 5-22.
Swink M. (1999). Threats to New Product Manufacturability and the Effects of Development Team Integration Processes, Journal of Operations Management, Vol. 17, pp. 691-709.
Thomsson H. (2002). Reflexiva intervjuer, Lund: Studentlitteratur, ISBN: 91-44-01674-3.
Ulvila J. W. (2000). Building Relationships Between Consultants and Clients, American Behavioral Scientist, Vol.43, Issue 10, pp. 1667-1681.
Wallén G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik, Lund: Studentlitteratur, ISBN: 91-44-36652-3.
Willcocks L. & Choi C. J. (1995). Co-operative Partnership and Total IT Outsourcing: from Contractual Obligation to Strategic Alliance, European Management Journal, Vol.13, No. 1, pp. 67–78.
Willcocks L. P. and Kern T. (1998). IT Outsourcing as Strategic Partnering: the Case of the UK Inland Revenue. European Journal of Information Systems, Vol. 7, pp. 29–45.
Zineldin M. & Bredenlöw T. (2003). Strategic Alliance: Synergies and Challenges: A Case of Strategic Outsourcing Relationship "SOUR", International Journal of Physical Distribution
& Logistics Management, 2003, Vol. 33 Issue 5, pp. 449-464.
ELEKTRONISKA KÄLLOR
http://www.accenture.com/Countries/Sweden/About_Accenture/Newsroom/pressmeddelande n66.htm; 2007-03-03.
http://www.affarsvarlden.se/art/166106; 2007-03-29.
http:h41131.www4.hp.com/se/sv/pr/SEsv04062003003207.html; 2006-05-26.
http://www.hp.se; 2007-03-15.
http://www.manpowersolutions.se; 2007-02-19.
http://www.sandvik.se; 2007-03-05.
http://www.sonyericsson.com; 2007-01-09.
MUNTLIGA KÄLLOR
Boberg Elof. Client manager på Hewlett-Packard. Telefonintervju den 8 juni 2006.
Brynk Eva. Lead Buyer, Sandviks beställarorganisation. Telefonintervju den 15 juni 2006.
Guldbrandsson Anders. IT chef i den Nordiska delen av Sony Ericsson. Telefonintervju den 23 juni 2006.
Thorell Carl Johan. Platschef entreprenad Sandvik Västberga, Manpower Business Solutions.
Telefonintervju den 8 juni 2006.
BILAGA 1 Förfrågningsbrev
Hej!
Vi är två studenter som läser till civilekonom på Umeå universitet och som skriver en kandidatuppsats. Genom vår studie vill vi få en djupare förståelse för vad som ligger till grund till outsoucingen. Intressant också att analysera vikten av bland annat förtroende, åtagande, kommunikationsvillighet och gemensamt agerande i en outsourcingrelation. För att kunna uppnå vårt syfte med studien ämnar vi att arbeta utifrån följande frågeställning:
Hur ska en affärsrelation utformas i syfte att lyckas med outsourcingsamarbetet?
Vi önskar att utföra intervjuer både med en leverantör och med en kund i en outsourcingrelation. Detta för att få en bredare bild av de faktorer som kan påverka ett samarbete.
Vi hoppas att Ni anser att det är intressant och givande att medverka i studien och att Ni kan ställa upp för en telefonintervju. Vi garanterar givetvis fullständig anonymitet om så önskas.
Vi ser fram emot att få kontakt med Er så vi får möjlighet att presentera oss själva och studien ytterligare.
Tack på förhand!
Med vänlig hälsning
Tanja Söderman Svetlana Berglund
BILAGA 2 Frågeformulär för kunder: Sandvik och Sony Ericsson
Övergripande frågor:
1. Går det bra om vi spelar in intervjun? Kan företagets och Ert namn nämnas i studien?
2. Kan du berätta lite kort om företaget och din egen roll i företaget? Vad är dina tidigare erfarenheter?
Frågor om outsourcing:
1. Vilka verksamhetsområden outsourcar Ni?
2. Vad såg företaget för motiv med outsourcingen?
3. Hur nära eller långt ifrån företagets kärnkompetens ligger de outsourcade tjänsterna?
4. Kräver den outsourcade tjänsten en nära kontakt för att säkerställa kvaliteten på arbetet?
5. Har ni upplevt en förändring i kvaliteten sedan ni börjat med outsourcing?
6. Har företaget satt ett fast pris för vad tjänsterna får kosta?
7. Vilka för- och nackdelar upplever företaget med outsourcingsamarbete?
Frågor om företagets miljö och stödfaktorer:
1. Hur kan Ni beskriva Er företagskultur?
2. Hur skulle du beskriva organisationsstrukturen i ert företag?
3. Hur motiverar Ni era medarbetare att prestera bättre?
4. Finns det tillfällen då medarbetarna behöver ledningens stöd?
5. Vad är företagets inställning till teamwork?
Frågor om partnerskap/samarbete:
1. Har företaget erfarenhet av ett tidigare partnerskap?
2. Vad är ett partnerskap för Er?
3. Vad är målet med partnerskapet för Er?
4. Har samarbetet förändrats under tiden?
5. Hur ser kommunikationsmönstret med Er partner ut?
6. Hur ser informationsutbytet mellan företagen ut?
7. Förekommer det gemensamma aktiviteter med Er partner?
8. Hur mycket har företagen anpassat sig till varandra?
9. Många forskare ser likheter mellan ett affärspartnerskap och ett äktenskap där man delar på allt bra och dåligt som det innebär. Kan detta gälla ert partnerskap?
10. Hur delar Ni på risker genom att samarbeta?
11. Vilken betydelse har förtroende mellan företagen i partnerskapet?
12. Vad gör Ni om det behövs ändringar i Er gemensamma verksamhet?
13. På vilket sätt hanteras kriser i relationen?
14. Vad skulle kunna få Er att avsluta samarbetet med Er partner?
15. Finns det någonting som Ni vill förbättra?
16. Vill du tillägga någonting själv?
BILAGA 3 Frågeformulär för leverantörer: Manpower och HP
Övergripande frågor:
1. Godkänner företaget att de nämns i uppsatsen? Godkänner den intervjuade att hans namn nämns och att vi spelar in intervjun?
2. Kan du berätta lite kort om företaget och din egen roll i företaget?
Frågor om outsourcing:
1. Vilka outsourcingtjänster levererar Ni?
2. Varför togs beslutet om att utföra dessa tjänster?
3. Kräver den outsourcade tjänsten en nära kontakt för att säkerställa kvaliteten på arbetet?
4. Har ni upplevt en förändring i kvaliteten sedan ni börjat med utförande av tjänsten?
5. Vilka för- och nackdelar upplever företaget med outsourcingsamarbete?
Frågor om företagets miljö och stödfaktorer:
1. Hur kan Ni beskriva Er företagskultur?
2. Hur skulle du beskriva organisationsstrukturen i Ert företag?
3. Hur motiverar Ni era medarbetare att prestera bättre?
4. Finns det tillfällen då medarbetarna behöver ledningens stöd?
5. Vad är företagets inställning till teamwork?
Frågor om partnerskap/samarbete:
1. Har Ni erfarenhet av ett partnerskap sedan tidigare?
2. Hur ser relationen till nuvarande leverantörer ut?
3. Vad är målet med partnerskapet för Er?
4. Har samarbetet förändrats under tiden?
5. Hur ser kommunikation med Er partner ut?
6. Hur ser informationsutbyte mellan företagen?
7. Förekommer det gemensamma aktiviteter med Er partner?
8. Vad gör Ni om det behövs ändringar i Er gemensamma verksamhet?
9. Hur mycket har företagen anpassat sig mot varandra?
10. Många forskare ser likheter mellan ett affärspartnerskap och ett äktenskap där man delar på allt bra och dåligt som det innebär. Hur förhåller Du dig till detta påstående?
11. Hur delar Ni på risker genom att samarbeta?
12. Vilken betydelse har förtroende mellan företagen i partnerskapet?
13. Vad skulle kunna få Er att avsluta samarbetet med Er partner?
14. Finns det någonting som Ni vill förbättra?
15. Vill du tillägga någonting själv?
BILAGA 4 Drivkrafter
Drivkrafter Illustration av förväntningar
Resurs- och
kostnadseffektivitet
En möjlighet till kostnadsreduktion är ett starkt drivande motiv till att ingå i ett outsourcingpartnerskap. En nära integration av aktiviteter partners emellan leder till lägre produktionskostnader.
Kundservice Samordning av aktiviteter mellan partners i en värdeskapande kedja kan ofta leda till en förbättrad service för kunderna i form av kortare produktionstider och mer precis och noggrann information.
Marknadsföringsfördelar En starkare integrering mellan två organisationer höjer företagets marknadsförings mix, ger möjlighet för båda att öka sina chanser att lättare komma ut på nya marknader och att få tillgång till resurser utanför den egna organisationen.
Vinstökning Potentialen till att få en vinstförbättring är en stark drivande faktor för de flesta partnerskap. Ett starkt partnerskap leder ofta till långtidsrelation, reducerar variabilitet i försäljningen och förse båda parterna med betydande vinster.
Högre flexibilitet För att undvika att investera i dyr teknologisk utrustning kan ett kundföretag dra nytta av leverantörens specialiserade investeringar, kompetenta personal och resurser. I den här situationen avstår företaget från att tala om outsourcing och använder istället ordet ”partnerskap” för att betona ömsesidighet och långsiktighet med samarbetet.
Satsning på kärnkompetens
Ett starkt drivande motiv till att ingå i ett outsourcingpartnerskap är att företaget vill fokusera på sin kärnkompetens och genom att outsourca aktiviteter som företaget är mindre bra på, kan det i stället ta del av partners specialkunskap och innovationsförmåga.
Storskalfördelar och expertis
Ett leverantörsperspektiv fångar in motiv såsom storskalfördelar och expertis som en leverantör av en viss storlek kan nå, något som kunden inte själv kan komma i närhet av.
Tillgång till kompetent personal
Outsourcing kan leda till att kundens personal flyttas över till leverantören, vilket medför att leverantören får kompetent och erfaren personal.
Exploatering av kunskaper och erfarenheter
Outsourcingåtagande betyder att leverantören utvecklar en långsiktig relation till kunden, vilket ger leverantören en möjlighet till att utveckla kunskaper och erfarenheter, något som denne kan dra nytta av även med samarbetet med andra kunder.
Källa: Augustson & Bergstedt 1999, ss.37-41; Lambert et al 1996, s.27.
BILAGA 5 Stödfaktorer
Stödfaktorer Illustration av företags stödjande omgivning
Kompatibilitet För att uppnå ett lyckat partnerskap behövs att parterna delar på likartade värderingar.
Det är önskvärt att de två samarbetspartnerna har gemensamma beröringspunkter vad det gäller företagskultur och målsättning. De behöver inte vara identiska men de skal inte komma i konflikt med varandra.
Likartad ledningsfilosofi
En viktig hjälpfaktor är en likartad ledningsfilosofi mellan dessa två företag. Sådana element som organisationsstruktur, attityd gentemot arbetstagares ansvarsområde och betydelsen av teamwork är exempel på företagets ledningsfilosofi.
Samspel Ledningens förmåga att förstå sin partners motiv till samarbete är viktigt att beakta.
Sådan förmåga visar sig i villighet att utveckla gemensamma mål, vara öppna med att dela med sig av en känslig information och sikta mot en långvarig relation.
Symmetri Symmetrin är stark kopplad till utvecklingen av ett starkt partnerskap. Med symmetri menas organisationernas relativa storlek, dess finansiella styrka, marknadsandel, produktivitet, varumärkes profil och företagets rykte. Ju mer jämlika företag är i dessa termer desto mer tryggt och säkert är deras partnerskap.
Tidigare erfarenhet
Företag som har en positiv erfarenhet av att arbeta med en annan partner har en fördel vid partnerskapsbyggande. Ett intimt och lyckosamt samarbete med sin förra partner höjer chanser för framtida framgångsrika interaktioner.
Källa: Lambert et al 1996, ss.29-33.