6. Slutsatser och rekommendationer
6.5 Praktiska rekommendationer
Tjänsteföretag som står inför valet kring att outsourca sin marknadsföringsfunktion, bör titta närmare på sina bakomliggande anledningar till att ta in extern hjälp. Utifrån vår studie ges objektiva riktlinjer för att underlätta tjänsteföretags beslutstagande angående att outsourca eller inte. Om anledningen till outsourcing berör att verksamheten internt saknar kunskap kan det både tidsmässigt och gällande nivån på utförandet, underlätta att outsourca marknadsföringsaktiviteten. Det är nämligen inte alltid som en verksamhet på egen hand kan uppnå en lika hög professionalism på arbetet, då externa leverantörer upplevs ha större erfarenheter inom specifika områden. En rekommendation baserat på studiens slutsatser är därför att låta den externa leverantören tillföra ny inspiration till det köpande företaget, om verksamheten idag känner sig begränsad i att utveckla dessa aktiviteter på egen hand. I det köpandet företagets fall är det inte heller i alla lägen nödvändigt att anställa en heltidsanställd, speciellt om aktiviteten är av låg frekvens. Tjänsteföretag bör outsourca mindre frekventa aktiviteter för att kunna lägga ett större fokus på sin kärnkompetens, för att i sin tur kunna bli mer konkurrenskraftiga på marknaden.
Vår studie lyfter fram effekter som företagen bör beakta vid outsourcing av marknadsföringsfunktionen. Att outsourca marknadsföringstjänster till den externa leverantören kan vara en god källa till kunskap. Den interna personalen får ta del av externa
- 47 -
infallsvinklar och nya arbetsprocesser som kan effektivisera verksamhetens marknadsföring.
För att undvika eventuella risker och dolda kostnader vid outsourcing till externa leverantörer uppmanas företag som står inför valet att upprätta skriftligt kontrakt med tydliga restriktioner.
Tydliga, skriftliga kontrakt ger en ökad försäkran på att den externa leverantören uppfyller kraven i samarbetet. Kontraktet kan även reglera risken för informationsspridning och annan sekretess, trots att företag uppfattar att det finns en moralaspekt bland externa leverantörer.
Verksamheter som ska outsourca uppmanar vi också att öka sin medvetenhet om att ett opportunistiskt beteende kan förekomma i en affärsrelation, då människan i sin natur begränsat rationell. Avslutningsvis vill vi rekommendera alla verksamheter som tagit beslutet att outsourca att också lägga ner tid och resurser på att förbereda sin interna personal på de strukturella förändringarna i arbetssättet som outsourcingen kan medföra.
I
Referenslista
Arnold, U. (2000). New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept. European Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 6, no. 1, pp. 23-29.
Augustson, M. & Sten, V. (1999). Outsourcing av IT-tjänster. Stockholm: Industrilitteratur.
Axelsson, B. (1998). Företag Köper Tjänster. Finland: SNS förlag.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, no 1, pp. 99–120.
Barney, J.B., Ketchen, D. J. & Wright, M. (2011). The Future of Resource-Based Theory:
Revitalization or Decline. Journal of Management, vol. 37, no. 5, pp. 1299-1315.
Barthélemy, J. (2003). The seven deadly sins of outsourcing. Academy of Management Executive, vol. 17, no. 3, pp. 87-98.
Bragg, S. M. (2006). Outsourcing: a guide to selecting the correct business unit, negotiating the contract, maintaining control of the process. 2. ed. Wiley: Hoboken.
Brege, S., Brehmer, P.O. & Lindskog, H. (2010). Sourcing, insourcing and two times outsourcing: four phases of procurement of telecommunications services within the Swedish public sector. Strategic Outsourcing: An International Journal, vol. 3, no. 2, pp. 144-162.
Bryman, A. & Nilsson, B. (2011) Samhällsvetenskapliga metoder, Malmö: Liber AB.
Bryman, A. & Bell, E. (2011). Business research methods. Oxford: Oxford University Press.
Carlsson, B. (1989). Flexibility and the theory of the firm. International Journal of Industrial Organization, vol. 7, no. 2, pp. 179-203.
Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C. & Haglund, L. (2010). Marknadsundersökning en handbok. Lund: Studentlitteratur AB
Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, vol. 4, no. 16, pp. 386-405.
Currie, W.L., Michell, V. & Abanishe, O. (2008). Knowledge process outsourcing in financial services. European Management Journal, vol. 26, no. 2, pp. 94-104.
Divis, K.L. (2010). Outsourcing Is Not A Dirty Word. Marketing Health Services, vol. 30, no.
1, pp. 26.
Domberger, S. (1998). The contracting organization: a strategic guide to outsourcing.Oxford: Oxford University Press.
Drejer, A. & Sörensen, S. (2002). Succeeding with sourcing of competencies in technology-intensive industries. Benchmarking: An International Journal, vol. 9, no. 4, pp. 388-408.
II
Ekholm, K. (2006). Ordning och reda om outsourcing. Stockholm: SNS Förlag.
Garaventa, E. & Tellefsen, T. (2001). Outsourcing: The hidden costs. Review of Business, vol.
22, no. 1/2, pp. 28-31.
Graham, J. (2007). Outsourcing a company's marketing: a better way to meet competitive challenges. SuperVision, vol. 68, no. 5, pp. 15.
Greaver, M.F. (1999). Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York: American Management Association.
Grönroos, C. (2008). Service management och marknadsföring. Malmö: Liber AB.
Kakabadse, A & Kakabadse, N. (2002). Trends in Outsourcing: Contrasting USA and Europe.
European Management Journal, vol. 20, no. 2, pp. 189-198.
Kotabe, M., Mol, M.J., Murray, J.Y. & Parente, R. (2012). Outsourcing and its implications for market success: negative curvilinearity, firm resources and competition. Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 40, no. 2, pp. 329-346.
Kliem, R.L. (1999). Managing the risks of outsourcing agreements. Information Systems Management, vol 16. no. 3, pp. 91–93.
Lin, S., Piercy, N. & Campbell, C. (2013). Beyond the make-or-buy dichotomy: outsourcing creativity in the fashion sector. Production Planning & Control, vol. 24, no. 4-5, pp. 294.
Long, C. & Vickers-Koch, M. (1995). Using core capabilities to create competitive advantage. Organizational Dynamics, vol. 24, no. 1, pp. 7-22.
Markides, C.C. & Williamson, P.J. (1994) Related diversification, core competencies and corporate performance. Strategic Management Journal, vol. 15, no. S2, pp. 149-165.
McIvor, R. (2008). What is the right outsourcing strategy for your process?. European Management Journal, vol. 26, no. 1, pp. 24-34.
Park, J.E., Lee, S. & Morgan, R.M. (2011). A negative side of outsourcing marketing functions and market-based learning process. Journal of Strategic Marketing, vol. 19, no. 5, pp. 471-486.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, pp. 79-91.
Penrose, E. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. New York: Oxford University Press Quinn, J. B. (1999). Strategic outsourcing: Leveraging knowledge capabilities. Sloan
Management Review, vol. 40, no. 4, pp. 9-21.
Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1994). Strategic Outsourcing. Sloan Management Review, vol.
35, no. 4, pp. 43-55.
III
Rindfleisch, A & Heide, J. B. (1997). Transaction Cost Analysis: Past, Present, and Future Applications. Journal of Marketing, vol. 61, no. 4, pp. 30-54
Rämme, U., Gustafsson, N., Vestin, H., Lindblom, J. & Kilander, K. (2010). Härifrån till framtiden – detaljhandeln i Sverige 2025. [Elektronisk] Handelns utredningsinstitut.
Tillgänglig: http://www.hur.nu/forskning/fristaende/avslutade_fp/detaljhandeln_2025 [2013-02-29]
Sanchez, C. (2010). The benefits and risks of knowledge process outsourcing. Ivey Business Journal Online, vol. 74, no. 3, pp. 9-9.
Seggie, S.H. (2012). Transaction Cost Economics in International Marketing: A Review and Suggestions for the Future. Journal of International Marketing, vol. 20, no. 2, pp. 49-71.
Sirmon, D.G., Hitt, M.A. & Ireland, R.D. (2007). Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking inside the Black Box. The Academy of Management Review,vol. 32, no. 1, pp. 273-292.
Skjoett-Larsen, T. (2000). Third party logistics – from an interorganizational point of view.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, no. 2, pp.
112 – 127.
Svensson, R. (2010). Outsourcing av producenttjänster. [Elektronisk] Ekonomisk Debatt, vol.
38, no. 6, pp. 43-56. Tillgänglig: www2.ne.su.se/ed/pdf/38-6-rs.pdf [2013-03-10]
Verwaal, E., Commandeur, H. & Verbeke, W. (2009). Value Creation and Value Claiming in Strategic Outsourcing Decisions: A Resource Contingency Perspective. Journal of Management, vol. 35, no. 2, pp. 420-444.
Vosselman, E. G. J. (2002). Towards horizontal archetypes of management control: a transaction cost economics perspective. Management Accounting Research, vol. 13, no. 1, pp.
131-148.
Walker, M., Sartore, M. & Taylor, R. (2009) Outsourced marketing: it’s the communication that matters. Management Decision, vol. 47, no. 6, pp. 895-918.
Watjatrakul, B & Drennan, J. (2005). Factors Affecting E-Mail Marketing Sourcing Decisions: A Transaction Cost Perspective. Journal of Marketing Management, vol. 21, no.
7,8, pp. 701-723.
Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, vol. 5, no. 2, pp. 171–180.
Williamson, O. E. (1973). Markets and Hierarchies: Some Elementary Considerations. The American Economic Review, vol. 63, no. 2, pp. 316-325.
Williamson, O. E. (1979). Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Journal of Law and Economics, vol. 22, no. 2, pp. 233-261.
IV
Williamson, O. E. (1981). The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach.
American Journal of Sociology, vol. 87, no, 3, pp. 548-577.
Williamson, O.E. (1991). Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, vol. 36, no. 2, pp. 269-296.
Yin, R. K., & Nilsson, B. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.
V
Bilaga 1
Sammanställning av studiens sex genomförda intervjuer. Här presenteras informanterna, deras yrkesbefattning och företag samt när och hur länge alla intervjuer pågick.
Namn Företag Befattning Datum Tid
Richard Nilsson
Deep Bodywork VD & ansvarig för marknadsföring
2013-04-02 45 min
Vendela Röhlander
Högskolan i Borås
Marknadsförare 2013-04-03 45 min
Anette Mcvey Borås City Cityledare &
ansvarig för marknadsföring
2013-04-03 55 min
Mia Landin Svenska Stadshotell AB
Försäljnings- och marknadschef
2012-04-09 60 min
Anna Andersson
Förmånskort AB
Marknadskoodinator 2012-04-11 70 min
Ulrica Sonn Göteborgs Stadsteater
Försäljnings- och marknadschef
2012-04-11 60 min
VI
Bilaga 2
Intervjufrågor
1. Berätta lite om er kärnverksamhet?
2. Berätta lite om hur er marknadsföring ser ut i dagsläget.
3. Berätta om det nuvarande/senaste samarbetet med er externa marknadsleverantör.
4. Vilka delar av er marknadsfunktion outsourcas/insourcas och varför?
5. Hur tycker du att outsourcing av er marknadsfunktion påverkat er verksamhet över lag?
6. Vilka fördelar och nackdelar ser du med att outsourca en marknadsfunktion?
7. Vilka erfarenheter har du kring insourcing av marknadsföringstjänster? (Berätta om det senaste projektet)
8. Vilka fördelar respektive nackdelar ser du med att hantera marknadsföringstjänster inhouse?
9. Vilka är de största skillnaderna mellan att arbeta med en egen
marknadsföringsavdelning jämfört med en extern marknadsföringsleverantör?
10. Hur har er egen kompetens inom marknadsföring påverkats av samarbeten med externa marknadsleverantörer?
Tack för er medverkan, vi ses på intervjun! // Sofia Helling & Tea Grbic
VII
Bilaga 3
Sammanställning av för- och nackdelar med att outsourca marknadsföringsfunktionen.
Fördelar Nackdelar
Genom att outsourca
marknadsföringsfunktionen utmanar den externa leverantören det köpande företaget samt bidrar till att de internt blir mer inspirerade och uppdaterade.
Företaget har inte fullständig kontroll över hela arbetsprocessen eller den externa leverantören.
Outsourcing gör det möjligt att få in extern kunskap som företaget internt inte besitter, vilket i sin tur även kan öka den interna kunskapsnivån på sikt. för det köpande företaget att fokusera på sin kärnkompetens.
Risken att inte sättas i första hand av den externa leverantören och istället bli en kund i mängden. företagets känsla och vision då de inte har tillräcklig kunskap om verksamheten.
Extern leverantör har stor erfarenhet från specifika arbetsområden och kan därför bidra med externa infallsvinklar för att det köpande företaget inte ska fastna i gamla hjulspår.
Outsourcing kan skapa interna konflikter då
Kommunikation är inte lika snabb och nära i arbetsprocessen med den externa
leverantören, som den kan vara internt.
VIII
Högskolan i Borås är en modern högskola mitt i city. Vi bedriver utbildningar inom ekonomi och informatik, biblioteks- och informationsvetenskap, mode och textil, beteendevetenskap och lärarutbildning, teknik samt vårdvetenskap.
På institutionen Handels- och IT-högskolan (HIT) har vi tagit fasta på studenternas framtida behov.
Därför har vi skapat utbildningar där anställningsbarhet är ett nyckelord. Ämnesintegration, helhet och sammanhang är andra viktiga begrepp. På institutionen råder en närhet, såväl mellan studenter och lärare som mellan företag och utbildning.
Våra ekonomiutbildningar ger studenterna möjlighet att lära sig mer om olika företag och förvaltningar och hur styrning och organisering av dessa verksamheter sker. De får även lära sig om samhällsutveckling och om organisationers anpassning till omvärlden. De får möjlighet att förbättra sin förmåga att analysera, utveckla och styra verksamheter, oavsett om de vill ägna sig åt revision, administration eller marknadsföring. Bland våra utbildningar finns alltid något för dem som vill designa framtidens IT-baserade kommunikationslösningar, som vill analysera behov av och krav på organisationers information för att designa deras innehållsstrukturer, bedriva integrerad IT- och affärsutveckling, utveckla sin förmåga att analysera och designa verksamheter eller inrikta sig mot programmering och utveckling för god IT-användning i företag och organisationer.
Forskningsverksamheten vid institutionen är såväl professions- som design- och utvecklingsinriktad.
Den övergripande forskningsprofilen för institutionen är handels- och tjänsteutveckling i vilken kunskaper och kompetenser inom såväl informatik som företagsekonomi utgör viktiga grundstenar. Forskningen är välrenommerad och fokuserar på inriktningarna affärsdesign och Co-design. Forskningen är också professionsorienterad, vilket bland annat tar sig uttryck i att forskningen i många fall bedrivs på aktionsforskningsbaserade grunder med företag och offentliga organisationer på lokal, nationell och internationell arena. Forskningens design och professionsinriktning manifesteras också i InnovationLab, som är institutionens och Högskolans enhet för forskningsstödjande systemutveckling.
BESÖKSADRESS:JÄRNVÄGSGATAN 5·POSTADRESS:ALLÉGATAN 1,50190BORÅS TFN:033-4354000·E-POST: INST.HIT@HB.SE ·WEBB: WWW.HB.SE/HIT