Prefektens situation och roll – ansvar och arbetsbelastning

Utvecklingen av verktyg för intern kontroll ska möjliggöra för institutioner och enheter att själva att värdera kvaliteten på sina rutiner och styrning. Verktyget är webbaserat och det kommer även att underlätta vid institutions-granskning.

Uppföljning av beslut

”Universitetets komplexa organisation kan medföra svårigheter att förankra olika beslut och styrdokument i verksamheten. Styreffekten kan bli svag eller otydlig, vilket kan leda till att de uppsatta målen inte uppnås när beslut, handlingsplaner och policydokument inte har förankrats i organisationen.” Ett antal beslut och policydokument beslutade av universitetsstyrelse och rektor kommer att följa upp under året.

4.2.2 Prefektens situation och roll – ansvar och arbetsbelastning

Uppsala universitets internrevision gjorde 2002 en granskning av prefektupp-draget. Bakgrunden till granskningsuppdraget var den ökade decentraliseringen som universiteten hade stått för de senaste åren. Med ökad decentralisering ökar också ansvaret på prefekten.

Ur ett risk och väsentlighetsperspektiv är det av största betydelse att prefekten har det administrativt stöd som krävs för uppdraget ska kunna genomföras på ett för universitetet tillfredställande sätt.

De främsta risker man hade identifierat var¹²⁷:

• Risk att ärenden som involverar studenter och anställda, bidragsgivare,

leverantörer och kunder behandlas felaktigt kan, beroende på art och omfattning, leda till skadeståndsanspråk, minskat anseende och förtroende.

• Risk att brister i den ekonomiska uppföljningen leder till att ekonomin försvagas för såväl institution som berörd fakultet.

• Risk att institutionen ej agerar i enlighet med uppsatta mål vilket försvårar universitetets långsiktiga utvecklingsarbete.

• Risk att alltför tidskrävande och ansträngande arbetssituation för perfekter leder till att det blir svårare att behålla och i framtida rekrytera till dessa uppdrag.

Granskningen utfördes med hjälp av enkätundersökning till universitetets samtliga 66 prefekter. 64 prefekter svarade vilket motsvarade en svarsfrekvens på 97 % I frågan om stöd från olika områden var det stödet från de egna administrativa befattningshavare som fungerade bäst enligt undersökningen. Sämst var stödet från föregående prefekt därefter kom stödet från övrig förvaltning. Nästan alla prefekter (97 %) upplevde det att de administrativa uppgifterna ökat de senaste tre åren. Som störst upplevs ökningen inom personal- och ekonomiområdet.

Nästan hälften (43 %) av prefekterna tycker att det saknas kompetens hos den administrativa personalen för att hantera uppgifter på institutionen. Främst inom personaladministration, ekonomi och IT-området. 2 av 3 prefekter skulle i något avseende vilja ändra på den lokala administrationen. Som hinder mot denna förändring har prefekterna uppgett ekonomiska resurser, trygghetslagstiftningen och tidsbrist.

I prefekterna uppgav att de jobbade i genomsnitt 53 timmar i veckan, hade knappt fem veckors semester (ca två veckor kortare än avtal) och hade i genomsnitt 410 timmar övertid/år under de tre senaste åren. Om arbetssituationen ansåg ca 2/3 delar av prefekterna att den var psykiskt ansträngande och det var bristen på medel och personal som var den vanligaste orsaken.

Berörda delar av förvaltningen gör en analys av vilket stöd och service som prefekter och annan berörd institutionspersonal behöver över stöd och service från. Enheter bör säkerställa att semester tas ut. Samtliga enheter ser över hur omfattande prefektuppdraget är vid respektive enhet och säkerställer att tillräcklig tid avsätts för uppdraget. Arbetsmiljön för prefekterna kartläggs och brister däri åtgärdas.

Lund har i 2005 års revisionsplan prefektuppdraget som prioriterat gransknings-område då det på flera håll inom universitetet argumenteras för att de krav som ställs på prefekter och institutionsledningar är orimliga. Prefekternas ansvar är omfattande och sträcker sig över många olika ansvarsområden samtidigt som kraven ständigt ökar. Granskningen syftar till att belysa hur prefekterna upplever prefektuppdraget i frågor gällande ansvar, befogenheter och delegering av vissa uppgifter samt i frågor gällande stöd och resurser som ställs till förfogande för uppdraget (t ex administrativt stöd, personella resurser, tillgång till regelverk och

utbildning). Lund har även med anledning av prefekten komplicerade situation utvecklat en modell, se webbplats som verktyg för intern kontroll nedan.

På Stockholms universitet har besluts och delegationsordningen uppgraderats 2005-06-09. Beslut ska inte fattas på en ”högre nivå än vad frågans beskaffenhet kräver”. För att beslutanderätt och ansvar klart framgå i en decentraliserad organisation ”krävs att det finns en distinkt organisatorisk struktur och klara delegationsbeslut”. Omarbetning har gjorts för att förtydliga strukturen och göra beslutsordningen mer överskådlig och lättillgänglig.

När det gäller prefekten och institutionsstyrelsen finns inga regler i högskoleförfattningen. ”Den beslutanderätt som dessa organ ändå har bygger på praxis som utvecklats under lång tid. Organens uppgifter är i realiteten ej formaliserade delegationer från rektorn.” Institutionsstyrelse och prefekt får vidaredelegera om det inte är beslut som bör fattas av respektive organ.

Figur 4: Källa: Stockholms universitets hemsida (2006).

4.2.3 Information

På Stockholms universitet finns en informationspolicy utlagt på webbplatsen. Enligt detta dokument är informationen ett viktigt hjälpmedel och investering som ska ”förmedla en korrekt och allsidig bild av universitetet” och bidra till att ”verksamheten når sina övergripande mål”.

Information är även ett viktigt styr- och ledningsinstrument då Stockholms universitet är en decentraliserad organisation och därför skall alltid informationsaspekten beaktas i samband med olika beslut.

Information skall aktivt bidra till att uppnå målet med att skapa en ”atmosfär av delaktighet” bland lärare och studenter, och att alla ska kunna ”känna stolthet över sitt lärosäte”.

Fyra principer styr hur informationen ska vara.

• Aktiv och planerad – integrerad i verksamheten. • Målgruppsanpassad – utgå från mottagarens intresse.

• Ett ansvar för alla – ”Informationsverksamheten skall utgå från att varje medarbetare eller student är en betydelsefull bärare av information om Stockholms universitet. Därför måste beslut på alla nivåer som påverkar den interna och externa uppfattningen om SU övervägas även ur denna synvinkel.” Universitetet har en central informationsverksamhet som har till uppgift att stimulera, samordna och följa upp olika informations insatser.

Intern information:

”Målet för den interna informationen är att skapa förutsättningar för en dialog och delaktighet i universitetets verksamhet som bygger på förtroende mellan universitetets anställda och studenter och universitetets ledning.”