Premisser och underhåll

I föregående avsnitt diskuterades professionalismens avigsidor. En vik-tig fråga är hur dessa kan elimineras eller reduceras, utan att för den skull äventyra styrformens premisser.

Tidigare nämndes att professionalismen är lika ofullkomlig som sina alternativ. Det krävs en väl avvägd balans i mixen styrformerna emellan. Och för att fungera, undertrycka bristerna och minimera ris-kerna behöver alla styrformer både förutsättningar och löpande under-håll. Vissa upplevda nackdelar kanske inte har med styrformen i sig att göra, de kan vara resultat av en felaktig mix eller ett bristande underhåll.

2.4.1 Ledarens roll i en professionell miljö

Det är ledarens uppgift att vårda, underhålla och följa upp det inre utvecklingsarbetet. Det handlar inte om att mäta resultat och diktera

tillvägagångssätt, utan om att själv delta i det professionella samtalet.

Fokus i samtalen, och likaså ledarskapets primära fokus, är myndig-hetens interaktion med motparten och det praktiska värdeskapande som sker i samspelet. Överordnade nivåer ska på alla sätt hjälpa men inte störa medarbetarna i deras strävan att, inom givna ramar, själva se till att värdeskapandet sker så förnuftigt som möjligt.

Den kommunikation som uppstår vid överordnades deltagande, i både arbete och samtal, är dubbelriktad. Chefen bidrar med perspek-tiv och erfarenheter från andra enheter och får samtidigt kunskap om vari förutsättningarna för värdeskapandet kanske brister. Det gäller att identifiera och undanröja sådana hinder som ligger utanför med-arbetarnas synfält eller inflytande.

De skilda tolkningar och lösningar som uppstår mellan enheter är en nödvändig konsekvens för att uppnå det kunskapssökande, det ansvarstagande och den motivation som är professionalismens styrka.

Skillnaderna utgör dessutom en mylla för innovation. Det vore helt oförenligt med professionalismens logik att från centralt håll införa den ”bästa” lösningen, men mycket finns att lära genom att ställa skilda lösningar mot varandra. Den information som chefer för med sig från andra enheter är central för att sprida kunskap om framgångs-rika arbetssätt, och därmed för att utjämna och reducera onödiga skill-nader enheterna emellan.

För att ytterligare berika de professionella samtalen med andra aktörers erfarenheter och perspektiv går det att bjuda in andra en-heter till gemensamma samtal. Ett sätt är att organisera den kollegiala granskningen (se 2.2.5) gemensamt så att en enhet granskar en annan, och meddelar sina iakttagelser och synpunkter i ett professionellt sam-tal enheterna emellan. På så vis kan brister i ärendet rättas till, men framförallt uppstår ett lärande som förbättrar hanteringen av framtida ärenden. Dessutom uppnås något av den opartiskhet som förespråkas inom andra styrformer. Det blir kunskapen som styr.

Lärandet kan också berikas genom studiebesök i andra, likartade miljöer på andra myndigheter eller inom näringslivet. Det går även att involvera medborgare på olika sätt för att ta del av deras erfarenheter.

I en väl fungerande professionell kultur har enheten, det vill säga varje medarbetare, en inre drivkraft att dela med sig av sina kunska-per och ta del av andras. Ytterst är det dock ledarskapets uppgift att se till så att den professionella kulturen exponeras för omvärlden och inte isoleras i en ”filterbubbla”. Därigenom drivs utvecklingen inte bara framåt, den blir också mer likartad enheterna emellan.

En förebild när det gäller ledarens roll kan vara de svenska univer-siteten, trots att de på en övergripande nivå styrs efter gängse förvalt-ningsideal5. I många fall väljs prefekten ändå av kollegiet. I hög grad planerar och lägger kollegiet även upp sitt eget arbete. Till skillnad från i många andra verksamheter lovordas det kollegiala och akademiska samtalet av många medarbetare, och helt säkert är styrsättet ett skäl till varför universitetsanställda varit bland de mest högljudda opponen-terna mot ovan nämnda managementbyråkratiska modeller.

2.4.2 Professionella samtal

När kunskap styr är kunskapssökandet centralt. Den professionella kulturen innefattar vad som kan beskrivas som en kollektiv nyfiken-het. Kunskap betraktas alltid som provisorisk och nyfikenheten tar sig uttryck i ett ständigt sökande efter ny, annorlunda, mer ändamåls-enlig och mer ”sann” kunskap. Den innefattar också ett kritiskt ifråga-sättande av om befintlig kunskap verkligen är ”sann” samt tillräckligt bred och djup. Det är viktigt att aktivt försöka identifiera och ifråga-sätta de omedvetna och förgivettagna förutsättningar på vilka kunska-pen vilar. Som flera gånger påpekats utgörs professionalismens kärna av det ständiga kunskapssökande som sker genom professionella sam-tal.

Professionella samtal har under lite olika benämningar studerats av bland andra Räftegård (1998), Döös et al. (2001), Bjerlöv och Docherty (2005) och Fransson (2008). Samtalen behöver organiseras så att det 5 I mångt och mycket har universiteten till och med varit föregångare vad gäller införandet av tidstypiska, managementbyråkratiska modeller (Ramirez 2010).

säkerställs att varje medarbetare regelbundet deltar. De bör också följa sådana principer att lärandet maximeras.

En viktig förutsättning för samtalen är att deltagarna förstår hur de själva och andra tänker. På ett eller annat sätt behöver kunskapen visas upp. Att exempelvis rita upp olika orsakssamband kan skapa med-vetenhet om såväl tyst6 kunskap som förgivettagna orsaks samband.

Därigenom kan alternativa synsätt och okända samband spåras upp.

Då nya möjligheter och hot blir kända uppstår också insikt om nöd-vändiga åtgärder (Ford & Ford 1995). Deltagarna blir, som de upplever det, medvetna inte bara om andras utan också om sina egna tänkesätt, deras språkliga och kontextberoende konstruktion och de begräns-ningar som därav följer (Schein 1993). Ofta upptäcks brister i egna grund läggande antaganden (Ford & Ford 1995), vilket skapar påtaglig förvåning (Isaacs 1999).

Samtalen förutsätter en ”uppskattning av kollegan som en specialist man konsulterar, talar med, får kritik av och ger kritik till” (Sundqvist 2010). De måste föras under så fria former att såväl befintlig kunskap som makt och strukturer kan utmanas. Det ska gå att ”tala sanning till makten” (Ahlbäck Öberg et al. 2014).

Samtidigt som samtalen ska vara inriktade på förståelse måste de präglas av respekt för alternativa synsätt. För att kunna klargöra sina antaganden, avsikter och förväntningar måste deltagarna stå fast vid sina åsikter, men också anföra bevis, rannsaka sina antaganden och utforska sina känslor (Ford & Ford 1995). Tänkesättet hos den som blir tilltalad, får svara och blir lyssnad på förändras (Weick 2001) och sådan interaktion ger positiv energi till förändringsarbetet (Liedtka

& Rosenblum 1996).

Förmågan att pröva varandras argument förutsätter en rimligt gemen sam kunskapsbas och bild av verkligheten. Kunskapsbasen kan delvis uppnås genom gemensam utbildning, exempelvis om den

lag-6 Kunskap som man själv nästan inte vet att man har och som därför är svår att sätta ord på. Den är ofta svår att förmedla på annat sätt än genom observation, imitation och praktisk övning.

stiftning som styr arbetet, men den uppstår också genom den ständiga prövning och omprövning som sker i det professionella samtalet, där fakta och argument ställs mot varandra. Utbildning bidrar ofta tydli-gast till den del av kunskapsbasen som avser yrkeskompetensen. I det professionella samtalet vidareutvecklas yrkeskompetensen, men däri utvecklas också kunskapen om hur saker bäst hanteras på den lokala arbetsplatsen.

Är kunskapsbasen, å ena sidan, alltför disparat uppstår inget lärande . Samtalet blir mindre inriktat på fakta och logik och mer på försvar av skilda ståndpunkter. Det kan förväntas i grupper som tidi-gare styrts på andra sätt än genom professionalism (Fransson 2008) och blir alltså ett reellt problem vid återprofessionalisering. Det är också ett vanligt fenomen när skilda grupper ska skapa något gemensamt, exempel vis vid myndighetssamverkan (se Fransson & Quist 2010). Att få kunskapsbasen så pass gemensam att det leder till förenad handling kräver relativt lång tid av förhandlingar, där verkligheten prövas och omprövas och där fakta ställs mot varandra (Fransson 2008).

Är kunskapen, å andra sidan, alltför likartad finns det inget att tala om och då uppstår heller inget lärande. Botemedlet mot det är, som tidigare nämnts, ett aktivt och medvetet inhämtande av ny kunskap från andra miljöer och sammanhang.