Prioritera mottagandet i hemorganisationen

Organisationer brottas oftast med att resurserna man har till sitt förfogande inte räcker till allt man vill göra. Detta leder till att man tvingas prioritera. I det läget är det lätt hänt att man omedvetet prioriterar bort saker som är nödvändiga för att uppnå de effekter man önskar (jfr. Gustavsson et al, 2008). Satsningar på ledarutveckling utgör här inget undantag. Satsar man på påkostade externa ledarutvecklingsprogram kanske resurserna för att ta över stafettpinnen och fortsätta utvecklingsarbetet i vardagen är begränsade. Därför tror vi att det vore klokt om organisationer fördelade de begränsade resurserna på både det formella och informella lärandet.

Att sprida kunskap genom speciellt organiserade aktiviteter vid sidan av arbetsplatsen är inte detsamma som att garantera att kunskapen kommer att implementeras och användas. Kunskapsanvändning är helt enkelt något annat än kunskapsspridning. Kunskapsanvändningen kräver sina specifika förutsättningar för att lyckas. De erfarenheter som har beskrivits i rapporten pekar mot att organisationen vi studerat tagit frågan om kunskapsanvändning på allvar och delvis lyckats.

Det är bra om utbildningen man använder exempelvis innehåller uppgifter som ska genomföras i hemorganisationen (jfr Goldstein & Ford, 2002; Storey, 2004), men det ensamt löser inte problemet. För att bättre möjliggöra positiva effekter av extern ledarutveckling kan följande handlingsalternativ vara värda att beakta:

- stöd och uppmuntran från ledning och närmsta chef: deltagarna måste känna att de har ledningen och den närmaste chefens stöd. Stödet måste uttalas redan inför, pågå under samt prioriteras efter hemkomsten. Med ett sådant stöd är förutsättningarna goda för långsiktiga effekter av ledarutveckling.

- tid för reflektion: deltagarna måste erbjudas möjligheter att reflektera över lärdomarna, såväl ensamma som tillsammans med andra. Att organisera så att cheferna kan träffas och utbyta erfarenheter med andra chefer efter utbildningen kan vara en modell. Den nödvändiga reflektionen kan också uppnås genom uppföljning och utvärdering. Uppföljningen kan fokusera på vilken nytta deltagarna haft av utbildningen och vad de fortsättningsvis behöver tänka på i arbetet. Utvärderingen kan sätta utbildningen i fokus genom att se hur väl den uppfyller organisationens behov, eller om det finns alternativa utvecklingsvägar. Oavsett modell så bidrar reflektionstillfällena till att sprida erfarenheterna till en större grupp inom organisationen.

- möjligheter till lokalt handlingsutrymme: varje deltagande chef måste ha möjligheter att förändra i sitt sätt att arbeta utifrån de nya insikter som

36

ledarutvecklingen bidragit med. Endast om cheferna har denna möjlighet till lokalt handlingsutrymme kan förändringarna på individnivå komma organisationen till godo.

- ledningen förändrar organisationen: i takt med att cheferna kompetens växer och förändras behöver också organisationen i stort göra så. Annars är risken påtaglig att individerna slår i taket och effekterna av ledarutvecklingen blir kortsiktiga. Utvecklingsprocessen behöver kanaliseras från individnivå och byggas in i organisationen i form av nya system, strukturer, strategier och rutiner. Detta övergripande förändringsarbete måste ledningen ta aktivt ansvar för.

För att bli effektiva bör ovanstående förslag samordnas och ses som en helhet. Var för sig har de inte tillräcklig kraft att påverka organisationer i grunden, men tillsammans utgör de bra förutsättningar för att organisationer ska förändras utifrån det lärande som sker via ledarutvecklingsinsatser.

37

Referenser

Aagaard Nielsen, K., & Svensson, L. (2006). Action and Interactive Research.

Beyond Practice and Theory. Maastricht: Shaker Publishing.

Alvesson, M. (1999). Utbildningen är lösningen. Vad är problemet? Om utbildningsfundamentalism. Pedagogisk forskning i Sverige, nr 3, 225-243. Baldwin, T., & Ford, K. (1988). Transfer of training: A review and directions

for future research. Personnel Psychology, vol 41, 63-105.

Berson, Y., Nemanich, L., Waldman, D., Galvin, B., & Keller, R. (2006). Leadership and organizational learning: A multiple levels perspective. The

Leadership Quarterly, vol 17, 577-594.

Björkegren, D. (1986). Företagsledarutbildning - en fallstudie. Stockholm: EFI, Handelshögskolan.

Boaden, R.J. (2006). Leadership development; does it make a difference?

Leadership & Organization Development Journal, vol 27, No. 1, 5-27.

Burgess, D. (2005). What motivates employees to transfer knowledge outside their work unit? Journal of Business Communication, vol 42, 324-348.

Clarke, M., Butcher, D. & Baily, C. (2004) Strategically aligned leadership development. In J. Storey. (Ed.), Leadership in Organizations. Current Issues

and Key Trends. London: Routledge.

Crossan, M., Lane, H., & White, R. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. The Academy of Management

Review, vol 24, 522-537.

Day, David V. (2001). Leadership development: a review in context. The

Leadership Quarterly, vol 11, No. 4, 581-613.

Docherty, P. (1996). Läroriket – Vägar och vägval i en lärande organisation. Solna: Arbetslivsinstitutet.

Döös M. & Waldenström, K. (2008). Chefskapets former och resultat. Två

kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. Stockholm: Vinnova.

Döös, M. & Wilhelmsson, L. (2003). Delat ledarskap - en trend i vardande? In C von Otter. (Red.), Ute och inne i svenskt arbetsliv. Forskare analyserar och

spekulerar om trender i framtidens arbete. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Ekman, A. (2004). Lärande organisationer i teori och praktik. Apoteket lär. Diss. Uppsala: Acta Universitatis Upsaliensis.

Ellström, P.-E. (2001). Integrating Learning and Work: Problems and Prospects.

Human Resource Development Quarterly, 12, 421–435.

Ellström, P.-E. & Kock, H. (Red.). (2009). Mot ett förändrat ledarskap? Om

chefers arbete i team- och processorganiserad verksamhet. Lund:

Studentlitteratur.

Eraut, M. (2004). Informal learning in the workplace. Studies in Continuing

38

Eriksson, U. (2000). Det mangranna sällskapet. Om konstruktion av kön i

företag. Göteborg: BAS Förlag.

Ford, K., & Weissbein, D. (1997). Transfer of training: An updated review and analysis. Performance Improvement Quarterly, vol 10, 22-41.

Goldstein, I., & Ford, K. (2002). Training in organizations – Needs assessment,

development and evaluation. Monterey, CA: Brooks Cole.

Green, J., & Aitken, P. (2006). Creating a leadership culture for knowledge utilisation. Journal of Medical Marketing, vol 16, 94-104.

Gustavsson, M. (2006). Lärande i åtstramningstider - det tar tid! I: K. Ekberg, J. Eklund, P.-E., Ellström & S. Johansson. (Red.), Tid för utveckling? Lund: Studentlitteratur.

Gustavsson, M., Fogelberg Eriksson, A., Lundqvist, D., Nilsson, P., & Ekberg, K. (2008) Lokalt ledarskap i en global organisation - kvinnors och mäns

möjligheter att bli chefer och utöva ledarskap inom ett verkstadsindustriföretag. Linköping: HELIX Working Papers 08/8.

Hannah, S.T., & Lester, P.B. (2009). A multilevel approach to building leading learning organizations. The Leadership Quarterly, 20, 34-48.

Hirst, G., Mann, L., Bain, P., Pirola-Merlo, A. & Richver, A. (2004). Learning to lead: the development and testing of a model of leadership training. The

Leadership Quarterly, vol 15, 311-327.

Hultman, G. (1981). Organisationsutveckling genom ledarutbildning. En

utvärdering av skolledarutbildningens första utbildningsomgångar.

(Linköping Studies in Education, Diss. no 13) Linköping: Department of Education, Linköping University.

Höök, P. (2001). Stridspiloter i vida kjolar. Om ledarutveckling och

jämställdhet. Stockholm: EFI, Handelshögskolan.

Jerkedal, Å. (1967). Top Management Education - an evaluation study. Stockholm: Personaladministrativa Rådet.

Kelloway, K. E. & Barling, J. (2000). What we have learned about developing transformational leaders. Leadership & Organization Development Journal,

vol. 21, No. 7, 355-362.

Kupritz, V. (2002). The relative impact of workplace design on training transfer.

Human Resource Development Quarterly, vol 13, 427-447.

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Danmark: Studentlitteratur.

Leberman, S., McDonald, L., & Doyle, S. (2006). The transfer of learning –

Participant’s perspectives of adult education and training. England: Gower

Publishing Company.

Leskiw, S.-L., & Singh, P. (2007). Leadership development: Learning from best practices. Leadership & Organization Development Journal, vol 28, 444-464.

39

Longenecker, C., Simonetti, J., & LaHote, D. (1998). Increasing the ROI on management education efforts. Career Development International, vol 3, 154- 160.

Lorentz, E. & Valerye, A. (2005). Organisational innovation, human resource management and labour market structure: a comparison of the EU-15. The

Journal of Industrial Relations, vol. 47, No. 4, 424-442.

Lundmark, A. (1998). Utbildning i arbetslivet – Utgångspunkter och principer

för planering och genomförande av personalutbildning. Lund: Studentlitteratur.

Michélsen, H. (1979). Sensitivitetsträning inom en organisation: en fallstudie. Stockholm: Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet.

Mole, G. (2004). Can leadership be taught? In J. Storey. (Ed.), Leadership in

Organizations. Current Issues and Key Trends. London: Routledge.

Mumford, M.D., Marks, M.A., Shane Connely, M., Zaccaro, S.J. & Reiter- Palmon, R. (2000). Development of Leadership Skills: Experience and Timing. The Leadership Quarterly, vol 11, No. 1, 87-114.

Nilsson, P. (2005). Ledarutveckling i arbetslivet – Kontexter, aktörer samt

(o)likheter mellan utbildningskulturer. Umeå: Pedagogiska institutionen,

Umeå Universitet.

Northouse, P.G. (2007). Leadership. Theory and practice. London: Sage Publications.

Popper, M. (2005). Main principles and practices in leader development.

Leadership & Organization Development Journal. vol. 26, No. 1, 62-75.

Porsfelt, D. (2001). Management trainee. Möten med förhinder. Luleå: Institutionen för Arbetsvetenskap, Luleå Tekniska Universitet.

Sosik, J.J., Godshalk, V.M. & Yammario, F.J. (2004). Tranformational leadership, learning goal orientation, and expectations for career success in mentor-protégé relationships: A multiple levels of analysis perspective. The

Leadership Quarterly, vol 15, 241-261.

Storey, J. (2004). Leadership in organizations – Current issues and key trends. London: Routledge.

Svennerståhl, H. (1996). Framgångsrika chefers syn på sin egen utveckling. Stockholm: Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet.

Svensson, L., Ellström, P.-E., & Brulin, G. (2007). Introduction – on Interactive Research. International Journal of Action Research, 3, 233–249.

Svensson, P.-G., & Starrin, B. (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur.

Trollestad, C. (1994). Människosyn i ledarskapsutbildning. En empirisk studie. Nora: Bokförlaget Nya Doxa.

Tynjälä, P. (2008). Perspectives into learning at the workplace. Educational

40

Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-

samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Yamnill, S., & McLean, G. (2001). Theories supporting transfer of training.

Human Resource Development Quarterly, vol 12, 195-208.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations. New Jersey, USA: Prentice Hall. Yukl, G., & Lepsinger, R. (2004). Flexible leadership – Creating value by

balancing multiple challenges and choices. San Francisco: John Wiley &