Sörqvist (2004) anser att en plan ska upprättas över hur styrningen ska gå till och de
detta projekt har en process framtagits som beskriver hur processtyrningen ska utföras (se figur 5-24).
Enligt Egnell (2000) ska varje process ha en processägare som ansvarar för alla stra-tegiska beslut samt för de ingående resurserna. För att styra och utveckla processer menar Rentzhog (1998) att processägarteam, innehållande personer från olika delar av processen, bör ansvara för planering och koordinering av förbättringsarbetet. På SIT AB ansågs, med stöd av ovanstående teorier, att det bör vara PÄT (och speciellt processägaren) som ansvarar för arbetet med SPS samt för att identifiera, besluta om och driva igenom förbättringar.
Vid intervjun med Bergquist (2006) framkom att bristande kompetens i samband med att diagrammen upprättas och analyseras kan leda till att införandet av SPS misslyckas.
Författarna anser att en bristande kunskap och en känsla av att inte bemästra verktyget även kan bli en källa till motstånd bland chefer och medarbetare. En tanke med den framtagna processen var därför att utnyttja individernas olika kompetenser genom att processägaren och dess team får tillgång till expertkunskap i forma av andra anställda, t.ex. en Black Belt som hjälper till med att analysera styrdiagram. Det är alltså processägaren som är ansvarig för arbetet med SPS, men denne har resurser i form av personer med expertkunskap till sitt förfogande.
Eftersom det är processägaren som har det yttersta ansvaret är det också han tillsammans med PÄT som ska bestämma vilka åtgärder som ska utföras på processen.
Sörqvist (2004) anser att riktlinjer bör finnas för hur PÄT ska agera. I detta projekt har således en styrplan skapats till förmån för serviceavdelningen på SIT AB, men den är så pass generell att andra avdelningar och organisationer (både tjänste- och tillverkningsorganisationer) bör kunna nyttja den. Denna styrplan återfinns i bilaga 3.
Med hjälp av styrplanen säkerställs det att de förbättringsåtgärder som utförs baseras på fakta, något som enligt Bergman & Klefsjö (2001) är viktigt för att dessa ska ha önskad effekt.
Nedan beskrivs och förklaras hur processtyrningen i figur 5-24 ska utföras på serviceavdelningen på SIT AB, men detta förfarande kan också vara aktuellt på andra avdelningar och organisationer. Denna process innefattar aktiviteter från det att data samlas in, styrdiagrammen uppdateras och analyseras till att åtgärder identifieras och utförs.
En sekreterare eller en annan medarbetare med liknande arbetsuppgifter ska en gång per månad sammanställa data och överlämna detta till en Black Belt eller Green Belt som sedan ansvarar för uppdatering och analys av den specifika processen. Denna analys ska sedan ligga till grund för PÄT’s beslut angående eventuella åtgärder. Vid mindre allvarliga problem i processen kan PÄT utföra åtgärder själva men vid större problem, t.ex. att processen har alldeles för hög variation, bör ett Sex Sigma-projekt initieras och ledas av antingen en Black Belt eller en Green Belt.
Figur 5-24
6 Slutsats
De viktigaste resultaten sammanfattas i detta kapitel.
Syftet med detta examensarbete var att studera hur statistisk processtyrning kan implementeras och användas inom en tjänsteverksamhet. För att uppnå detta har författarna utfört en förstudie, undersökt problem som kan uppkomma vid upprättande av styrdiagram samt utrett vilka hjälpmedel som kan underlätta vid arbetet med SPS.
SPS är ett viktigt verktyg eftersom det stimulerar till ständiga förbättringar som underbyggs med signifikant fakta. Metoden säkerställer därmed att beslut om förbättringsåtgärder inte baseras på det senaste mätvärdet eller på magkänsla. Utan SPS riskerar förbättringsåtgärder att ge motsatt effekt och rentav öka processernas variation.
Vid implementering och arbete med SPS är ledningens engagemang grundläggande.
Ledningen måste med tydliga direktiv visa att arbete med SPS premieras och hur detta arbete ska bedrivas. Därutöver krävs kraftfullt drivande personer med stark ledarskapsförmåga som kan entusiasmera medarbetarna.
En vanlig föreställning bland forskare är att tjänsteprocesser är svårare att mäta jämfört med tillverkningsprocesser. Författarna anser sig i och med detta projekt ha demonstrerat att detta mycket väl är utförbart. Två tillvägagångssätt som visat sig förenkla mätning är:
• Att utgå ifrån de mått som använts vid tidigare mätningar, analyser och problemlösningar.
• Att använda organisationens affärssystem där mycket information lagras.
I förstudien framkom att tjänsteprocesser ofta har en högre naturlig variation än tillverkningsprocesser. Detta beroende på att människan är en labil resurs i jämförelse med exempelvis de flesta maskiner. Vid analysen av historisk data stärktes denna teori då processerna som undersöktes hade påfallande hög variation. Några visade sig därtill inte befinna sig i statistisk jämvikt. För att göra styrdiagrammen mer robusta mot detta problem kan ett justerat cusumdiagram användas vid sidan av Shewhartdiagrammet.
Projektet på SIT AB har visat att implementering av SPS inom en tjänsteorganisation är fullt möjlig. Under projektets gång har några elementära riktlinjer identifierats som med fördel bör ligga till grund vid en implementering av SPS:
• Sträva efter enkelhet i allt som görs. Detta tillsammans med utbildning, uthållighet och ledningens engagemang skapar förståelse och acceptans.
• Utför pilotprojekt på en betydelsefull del av verksamheten. Processer och mätetal bör vara väl synliga för högsta ledningen, välkända bland medarbetarna och lätta att mäta.
• Mätetal och analyser bör fokusera på delprocesser. Problemområden blir därmed enklare att ringa in och kan förhoppningsvis åtgärdas innan fel når den externa kunden.
• Välj mätetal med koppling till processens huvudsyfte. Utgå i högsta möjliga mån från kundtillfredsställelse.
• Mät inte endast andel rätt eller fel. För att stimulera till ständiga för-bättringar bör mätningar även göras på hur rätt eller fel processen presterar.
• Minimera resurser som krävs för att samla in och uppdatera data.
Därigenom undviks onödiga kostnader och att vissa personer tilldelas extra arbete, något som kan skapa negativ inställning till SPS.
7 Diskussion
I detta kapitel diskuteras examensarbetets utförande samt reliabilitet och validitet.