Produktindelning

I studien har produkterna delats in tre olika produktgrupper baserats på vad som varit rimligt utifrån observationer och intervjuer. Produktgrupperna tar främst hänsyn till de två tidsdrivande faktorerna slipklass och vikt. Efter genomförandet av tidsstudien kan dock konstateras att detta är en relativt enkel indelning sett till den variantbredd som finns. Behovet av att förflytta produkter med hjälp av kedja samt kravet på en specifik håldiameter är exempel på två ytterligare tidsdrivande faktorer som identifierades under tidsstudien. Utöver dessa finns troligtvis fler, oidentifierade, faktorer som gör att alla produkter inte kommer passa i en uppdelning efter slipklass och vikt. Detta är dock svårt att komma ifrån med hänsyn till studiens omfattning.

En alternativ metod för produktindelning hade kunnat vara den som föreslås av Rother och Shook (1999), där produkter delas in efter vilka aktiviteter som ingår i bearbetningen. Till viss del har detta följts då produkter i olika slipklasser även kräver olika noggrannhet i bearbetningen. Hade indelningen helt gjort efter denna metod hade dock de kortare hanteringstiderna för mindre produkter missats. Rother och Shooks (1999) produktindelning upplevs även mer lämpad för en värdeflödeskartläggning på enhetsnivå. I fallet med slipavdelningen, där endast en process studeras, liknar bearbetningen av olika produkter ofta varandra och gränsdragningen blir svårare än om en serie processer hade studerats.

7.3

Resultatets rimlighet

Resultatet bidrar med en jämnare metod för tidsättning av produkterna i slipavdelningen. Den

nuvarande metoden använder förvisso samma kriterier för tidsättning som kommits fram till i studien, vilken vikt som läggs vid kriterierna är dock olika. En intressant observation för produkter som hanteras med travers är att slipklassen också driver upp hanteringstiderna. Något som reflekteras relativt dåligt i den nuvarande metoden, där istället vikten är den primära tidsdrivande faktorn.

Överlag är resultatet rimligt för de produkter som omfattas av produktgrupperna, framförallt vad gäller bearbetningstidena för enskilda produkter. De områden där den föreslagna tidsättningen kan behöva modifikation är för aktiviteterna där hela batchar hanteras. Dessa tider baseras på relativt få mätningar och har lätt kunnat påverkas av att operatören har behövt vänta på att en truck ska bli ledig. Har detta skett för en produktgrupp, men inte en annan resulterar det i att tidsskillnaderna mellan grupperna inte stämmer överens med verkligheten. Detta syns framförallt på skillnaderna mellan produktgrupp 2 och 3. Dessa grupper täcker in liknande produkter vad avser storlek och vikt samt vilka bås de bearbetas i. Det enda som skiljer dem åt är slikplassen, vilket inte bör påverka förflyttningarna av hela batchar. En möjlig lösning på detta är, som föreslås i kapitel 5.3.2, att medelvärden för samtliga grupper används för dessa aktiviteter. På så vis har produktegenskaperna endast påverkan på bearbetningstiderna i båsen, där hanteringen också sker produktvis.

7.4

Förbättringsförslag

De förbättringsförslag som resoneras kring gällande eliminering av slöserier kan potentiellt sett förbättra flödet genom slipavdelningen avsevärt. Till viss del har detta, i skrivande stund, redan skett då rullbanor

53

har installerats i två bås och övriga bås har bytt arbetssätt för påfyllning och transport av produkter. Ett flertal av de åtgärder som föreslås kan även implementeras direkt genom mindre ändringar i arbetssätt. Exempelvis kan en mindre förändring i hur en produkt placeras på pallen resultera i att

hanteringstiderna i båsen reduceras kraftigt. Innan en sådan förändring sker är dock viktigt att ha kunskap om varför det ser ut som det gör i dagsläget. Om pallar packas på ett visst vis tidigare i flödet av en specifik anledning riskerar en förändring att onödiga problem skapas i andra delar av produktionen. Den stora majoriteten av litteraturen som finns kopplad till identifikation och eliminering av slöserier diskuterar användningen av Lean-verktyg. Även om Lean inte används fullt ut kan vissa av verktygen vara användbara vid förbättringar av värdeflödeskedjan. Exempelvis skulle 5S kunna användas i syfte att säkerställa att allt material finns, väl organiserat, på plats i båsen. På så vis skulle tider för att leta efter verktyg och material kunna reduceras kraftigt. Tydlighet i såväl placering av material som

informationsflödet skulle även underlätta för den inhyrda personalen, som då inte behöver lägga tid på att fråga mer erfarna operatörer.

Vad gäller förbättringsförslagens påverkan på miljön så finns en marginell besparing i energiåtgång då flera av förbättringarna syftar till att minimera mängden lyft och transporter. Detta bör dock sättas i förhållande till vilken påverkan stålindustrin i övrigt har, varpå denna besparing bör bli minimal.

Större är då de potentiella ekonomiska effekterna för Stål AB och dess kunder. Då slipavdelningen är en av de processer som begränsar produktionen kan en effektivitetsförbättring leda till såväl direkta ekonomiska vinster som indirekta vinster i form en bättre leveransservice till kunder.

7.5

Framtida studier

Även om denna studies resultat ger en djupare inblick i hur flödet i slipprocessen ser ut och kan fungera som underlag för framtida planering, är den på intet sätt heltäckande. I och med den stora

variantbredden hos produkterna och studiens begränsade omfattning finns ett behov av ytterligare mätningar.

En brist i resultatet är att det inte omfatta produkter i slipklass 2. För att resultatet ska bli komplett bör en fjärde produktgrupp innehållandes stora produkter med slipklass 2 adderas. Då observationer saknas kan dock aktivitetstider för en sådan produktgrupp ej bestämmas exakt. Detsamma gäller för slipklass 3. Mätningar har här endast skett för en, relativt simpel, produkt. För att kunna dra ytterligare slutsatser bör fler produkter studeras.

Vidare bör korrekta årsvolymer för samtliga produktgrupper beräknas med större noggrannhet än vad som gjorts. Detta är viktigt vid beräkningar av lönsamhet för framtida förbättringsprojekt. Då de produktionsdata som finns tillgängliga inte direkt innehåller den information som krävs för att beräkna årsvolymer per produktgrupp, kommer beräkningar behöva utföras på annat vis. En möjlig lösning är att använda den data som finns tillgänglig på ASKI för att sortera in produkterna i produktgrupper och därefter identifiera och summera årsvolym för varje produkt.

7.6

Slutsatser

Syftet med studien är att, genom analys av nuvarande materialflöde i slipprocessen, få bättre kunskap

om slipavdelningens interna logistik och därmed skapa underlag för förbättrad produktionsplanering och framtida processförändringar. Detta har uppnåtts genom att en värdeflödeskartläggning har utförts i

54

förändring i hur bearbetningstider för produkter beräknas. Istället för att använda vikt som primär tidsdrivande faktor bör en uppdelning baserat på slipklasser användas, då dessa driver såväl sliptider som hanteringstider uppåt. Ett avsteg från denna uppdelning bör dock göras för produkter som kan hanteras för hand, då arbetssättet för dessa skiljer sig från de tyngre produkterna. Vidare har ett antal förbättringsförslag identifierats, dels genom diskussion med Stål AB och dels genom

värdeflödeskartläggningen. I syfte att öka kapaciteten och minska slöserier i slipavdelningen bör

möjligheterna att genomföra dessa förbättringsförslag ses över. Av förslagen är det långsiktiga projektet att koppla ihop slipavdelningen med blästermaskinen det förslag som mest effektivt eliminerar slöserier.

55

Referenser

Barker, M. & Rawtani, J., 2005. Practical Batch Process Management. 1 red. u.o.:Elsevier Science. Bell, J. & Waters, S., 2014. Introduktion till forskningsmetodik. 5 red. Lund: Studentlitteratur AB. Bryman, A. & Bell, E., 2013. Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2 red. Stockholm: Liber. Chakravorty, S. S., 2009. Improving distribution operations: Implementation of material handling systems. International Journal of Production Economics, Issue 122, pp. 89-106.

Chakravorty, S. S. & Atwater, J. B., 2006. Bottleneck management: theary and practice. Production

Planning & Control, 17(5), pp. 441-447.

Chroneer, D. & Wallstrom, P., 2016. Exploring Waste and Value in a Lean Context. International Journal

of Business and Management;, 11(10), pp. 282-297.

Dal, V., Akçagün, E. & Yilmaz, A., 2013. Using Lean Manufacturing Techniques to Improve Production Efficiency in the Ready Wear Industry and a Case Study. Fibres & Textiles in Eastern Europe, 21(4), pp. 16-22.

Djassemi, M., 2007. Improving factory layout under a mixed floor and overhead material handling condition. Journal of Manufacturing Technology Management, 18(3), pp. 281-291.

Ejvegård, R., 2009. Vetenskaplig Metod. 4:a red. Lund: Studentlitteratur.

Ekdahl, S. & Kedbäck, M., 2016. Arbetsstandard, tidsunderlag och förbättringsarbete vid manuella

arbetsstationer, Skövde: Högskolan i Skövde.

Encyclopedia Britannica, 2014. Encyclopedia Britannica. [Online]

Available at: https://www.britannica.com/technology/materials-handling [Använd 21 September 2017].

Feng, P., Zhang, J., Wu, Z. & Yu, D., 2011. An improved production planning method for process industries. International Journal of Production Research, 49(14), pp. 4223-4243.

Freivalds, A., 2014. Niebel's Methods, Standards, and Work Design. New York: McGraw-Hill Education. Ghiani, G., Laporte, G. & Musmanno, R., 2013. Introduction to Logistics Systems Management. 2:a red. West Sussex: John Wiley & Sons.

Gupta, A., Lödding, H. & Tseng, M., 2006. An approach of capability representation for improving.

International Journal of Production Research, 44(17), pp. 3419-3431.

Hadaś, Ł., “ta ho iak, A. & Cyplik, P., . Produ tio -logistics system in the aspect of strategies for production planning and control and for logistic customer service. Scientific Journal of Logistics, 10(3), pp. 331-349.

Holme, I. M. & Solvang, B. K., 1997. Forskningsmetodik - Om kvalitativa och kvantitativa metoder. 2 red. Lund: Studentlitteratur AB.

56

Jonsson, P. & Mattson, S.-A., 2011. Logistik. 2:4 red. Lund: Studentlitteratur.

Ko, C. S., Cha, M. S. & Rho, J. J., 2007. A case study for determining standard time in a multi-pattern and short life-cycle production system. Computers & Industrial Engineering, 53(1), pp. 321-325.

Ko, S.-S., Serfozo, R. & Sivakumar, A. I., 2003. Reducing cycle times in manufacturing and supply chains by input and service rate smoothing. IIE Transactions, Issue 36, pp. 145-153.

Kothiyal, K. P. & Kayis, B., 1995. Workplace design for manual assembly tasks: Effect of spatial

arrangement on work-cycle time. International Journal of Occupational Safety and Ergonomics, 1(2), pp. 136-143.

Marketline, 2016. Steel in Europe, u.o.: Marketline.

Nakayama, S., Nakayama, K. & Nakayama, H., 2002. A study on setting standard time using work achievement quotient. International Journal of Production Research, 40(15), pp. 3945-3953.

Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdahl, B., 2003. Modern logistik - för ökad lönsamhet. 4 red. Stockholm: Liber.

Razmi, J. & Shakhs-Niyaee, M., 2008. Developing a specific predetermined time study approach: an empirical study in a car industry. Production, Planning & Control, 19(5), pp. 454-460.

Rother, M. & Shook, J., 1999. Learning to see: value-stream mapping to create value and eliminate

muda. 1.4 red. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Seth, D., Seth, N. & Dhariwal, P., 2017. Application of value stream mapping (VSM) for lean and cycle time reduction in complex production environments: a case study. Production Planning & Control, 28(5), pp. 395-419.

Singer, G., Golan, M. & Cohen, Y., 2014. From product documentation to a "method prototype" and standard times: a new technique for complex manual assembly. International Journal of Production

Research, 52(2), pp. 507-520.

Sookdeo, B., 2016. An efficiency reporting system for organisational sustainability based on work study techniques. South African Journal of Industrial Engineering, 27(4), pp. 227-236.

Stål AB, 2017. Årsredovisning 2016, Malmö: Stål AB.

Subramaniyan, M., Skoogh, A., Gopalakrishnan, M. & Hanna, A., 2016. Real time data-driven average active period method for bottleneck detection. International Journal of Design & Nature and

Ecodynamics, 11(3), pp. 428-437.

Tre uňa, P., Kli e t, M. & Filo, M., . Opti ization and Elimination of Bottlenecks in the production process of a selected company. Applied Mechanics and Materials, Volym 611, pp. 370-375.

Ucar, C. & Bayrak, T., 2015. Improving In-plant Logistics: A Case Study of a Washing Machine Manufacturing Facility. International Journal of Industrial Engineering, 22(2), pp. 195-212. Um, J. o.a., 2017. Product variety management and supply chain performance: A capability.

57 Webfinance Inc, 2017. Business Dictionary. [Online]

Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/bottleneck.html [Använd 14 Juni 2017].

Womer, K. o.a., 2016. Learning and Bayesian updating in long cycle made-to-order (MTO) production.

58

59