Gustavsson (2008) anser att man inte bör detaljera arbetet alltför mycket i ett IT-projekt utan istället fokusera på helheten. Det gäller att inte utföra onödigt arbete och inte använda material som inte kommer vara till nytta i framtiden.
För att öka produktiviteten i ett IT-projekt finns det enligt Wallström (2011) små åtgärder som kan tilltas. Åtgärderna ökar lönsamheten och förbättrar affärskritiska arbetsprocesser. Ett exempel på åtgärder kan vara att inte an-ordna för många möten och att kontrollera kvantiteten av e-post. I Skandia menar ”Systemutvecklare 1” att om man skulle dela upp arbetet skulle tids-förlust undvikas och mängden arbete minska. Andra åtgärder som föreslogs i Skandia av ”Projektledaren” var att göra verksamheten mer närbeläget. ”Sy-stemutvecklare 2” anser att förbättringar skulle kunna ske genom att IT och verksamheten går på samma kurser.
Åtgärder som att införa de agila metoderna i IT-projekt skulle öka produktivi-teten hos de anställda genom användningen av iterationer, delleveranser etc., vilket är en fördelaktig slutsats för företagets lönsamhet. De agila metoderna, som behandlas nedan handlar enligt Aguanno (2005) om att skapa verksam-hetsnytta, förespråka teamarbete etc. De åtgärder som tilltas skulle effektivi-sera I-T-O modellen som arbetats fram av Slack m.fl. (2009) eftersom de agila metoderna möjliggjort effektivisering av IT-projekt.
5.4 De agila metoderna
De agila metoderna beskrivs enligt Aguanno (2005) som flexibla och lättrör-liga. De kan enligt Gustavsson (2008) hantera förändringar i krav under IT-projektets genomförande, när kraven inte är uttalade eller tydliga, de kan le-verera ett resultat snabbt, de är användbara när IT-projekten är komplexa etc. ”Systemutvecklare 2” anser att det finns många fördelar med att arbeta enligt de agila metoderna. De har bland annat bidragit till en effektivisering i arbetet uppnåtts eftersom uppgifterna nu är mer specificerade. Om rätt saker produ-ceras sker leveranserna i Skandia dessutom mer effektivt, vilket gör att verk-samheten får in nya funktioner och kvaliteten ökar.
Verksamhetsnytta, kontroll över processer, förståelse för genomförandet och samarbete mellan kravställare och IT kan enligt ”Projektledaren” åstadkom-mas genom leveranserna. I Projekt ”X”, där man från att arbeta enligt vatten-fallsmodellen övergick till att arbeta enligt de agila metoderna, framkom att krav, utveckling och test då förbättrades. ”Projektledaren” i Skandia anser att
”det handlar ju hela tiden om att förbättra sig, det är ett starkt inslag i den agila verktygslådan, dvs. det här har de gjort och hur kan det förbättra sig”.
Genom att i Scrum arbeta i sprintar som pågår under 4 veckor, kan man få feedback och utvärderingar för att förbättra arbetet.
De agila metoderna Scrum och Extreme Programming (XP) som används i Skandia har enligt ”Team managern” bidragit till att ”man har allt framför
sig istället för att man sitter med något papper. Här ser man direkt alla gre-jerna, vad som är på gång och jag ser vad som ska göras och jag som icke-tekniker lär mig mycket om den tekniska biten”. Det gör att man vet pågående
arbetsuppgifter, vilka eventuella brister som uppstått, om fler saker skulle tillkommit (”Unplanned Items”), om produktionsfel finns, om något glömts bort eller om det finns något som man måste tillägga. Teamarbetet är enligt ”Systemutvecklare 2” en viktig del vid ökning av produktivitet av IT-projekt. Det gäller att alla tar reda på vad de kan arbeta med eftersom det blir märk-bart om någon i teamet inte gör något. Detta syns vid användningen av ”Dai-ly Scrums” som visualiserar alla arbetsuppgifters status.
5.5 Vattenfallsmodellen
Enligt Görling (2009) betraktas ofta vattenfallsmodellen som oflexibel och som en teoretisk produkt. Den förespråkar förutsägbarhet och stabilitet. Mo-dellen är sekventiell eftersom en projektfas påbörjas efter att en föregående avslutats. Enligt ”Systemutvecklare 1” finns det egentligen inte något fel med vattenfallsmodellen. Vilken metod som används beror på vilket behov man har i IT-projektet. ”Projektledaren” anser att det finns en del nackdelar med att använda sig av vattenfallsmodellen. Man måste t.ex. göra klart alla kraven från början även om de vid ett senare tillfälle kommer att ändras, man förut-säger vad som kommer att hända och man planerar utifrån det. Tester blir inte klara i tid vid användningen av vattenfallsmodellen. När inte heller analyser, kravställning och utveckling blir färdiga uppkommer ofta stress. Ledtiderna förlängs och det kan som i exempelvis Projekt ”X” vara svårt att få tag på verksamheten.
5.6 Jämförelse de agila metoderna & vattenfallsmodellen
De agila metoderna och vattenfallsmodellen liknar enligt Gustafsson m.fl. (2008) varandra gällande en aspekt. De båda utvecklingsmodellerna bygger på samma projektfaser. Det finns enligt ”Systemutvecklare 1” vissa missupp-fattningar kring utvecklingsmodeller då de utgår från samma modell och an-ser att den ena inte är bättre än den andra. Detta är något som bekräftas av Gustavsson (2008) då de agila metoderna var en reaktion mot vattenfallsmo-dellen.
De agila metoderna principiella utgångspunkter är enligt Aguanno (2005) iterationer i IT-projekt. Om det finns felaktigheter är det vid användningen av de agila metoderna lätt att återgå till en tidigare projektfas. ”Systemutveckla-re 2” instämmer då denne menar att ”Vi har fel men vi hanterar det helt okej
så det känns inte som att det blir värre och värre utan färre och färre eller åtminstone inte fler under ett regressionstest och då kör man igenom syste-met”.
Vattenfallsmodellen
Till skillnad från de agila metoderna anses av Görling (2009) att vattenfalls-modellen har problem med förändringar i krav och specifikationer. Enligt ”Projektledaren” måste kraven vara välformulerade, en tidsuppskattning av IT måste ha gjorts och kostnader måste ha uppmätts. Om kraven skulle änd-ras vid ett senare skede så skulle vattenfallsmodellen inte kunna hantera det, man förutsäger vad som ska hända och planerar i förväg.
5.7 Produktivitetsökning hos projektmedlemmar
Produktivitetsökningen hos projektmedlemmar beror på ett antal faktorer, som enligt Aguanno (2005) är de följande:
• Utbyte av kunskap
• Ledares kunskap om utveckling
• System och teknologi måste tillhandahållas
• Systemutvecklare måste kommunicera med varandra • Systemutvecklare måste känna till ett nyutvecklat system
Enligt ”Projektledaren” bör ständig förbättring eftersträvas. Det är väsentligt att det, som nämns av ”Systemutvecklare 2”, IT och verksamheten går på samma kurser. Enligt ”Systemutvecklare 1” är det även viktigt att ledare prio-riterar IT-projekten så att verksamhetsutvecklingen inte hamnar hos system-utvecklarna.
Det ska, som beskrivs av Aguanno (2005) finns ett gemensamt projektmål som alla projektmedlemmar strävar efter. Samarbete mellan projektmedlem-marna och förståelse för arbetsområde måste uppfyllas för att öka lönsamhe-ten i ett IT-projekt. Genom användningen av Scrum i Skandia kan detta upp-nås i och med att som sägs av ”Team managern”, Scrum mastern får inblick i systemutvecklarnas arbete genom användningen av whiteboards i Scrum mö-ten. Team managern måste enligt Larsen (2003) kunna kommunicera inom och utanför teamet, vara insatt i teamets arbete och förstå vad som behövs göras för att öka effektiviteten hos projektmedlemmarna. ”Systemutvecklare 2” anser att ”det är viktigt att man får teamkänsla, det är viktigt att folk tar
ansvar och det är viktigt att de förstår det. Vad är det jag ansvarar för själv för att driva framåt? Man kan inte bara sitta på en stol och vänta på en upp-gift utan då är man som teammedlem skyldig att ta reda på det”. Vidare är
det viktigt att flödet inte stannar upp om arbetsuppgifterna befinner sig i test. Det är lämpligt att inte vänta på att nya krav kommer utan fortsätta med annat arbete. Väntetid (dötid) innebär en kostnadsökning och inte en direkt produk-tivitetsökning.
”Projektledaren” anser att vid användning av de agila metoderna är en pro-jektledare en coach som ska engagera andra. Den ansvarar för projektet men är enligt Gustavsson (2008) inte längre en styrande funktion. ”Projektleda-ren” i Skandia menar att systemutvecklarna är utgångspunkten i de agila me-toderna. Detta överensstämmer med det som beskrivs av Schuh (2005) om Extreme Programming (XP), då programmerare kan vara de som bedriver IT-projekt. ”Team managern” nämner dock att systemutvecklare hellre är delta-gare än ansvariga för IT-projektet.
6 Diskussion
I detta kapitel beskrivs det resultat som åstadkommits samt vad examensarbe-tet har bidragit med. I sluexamensarbe-tet av kapitlet finns en metodreflektion som åter-kopplar till kapitlet metod.
6.1 Produktivitet
Produktivitet kopplas i denna studie samman med IT-projekt genom använ-dandet av I-T-O modellen. Projektfaserna, som beskrevs i avsnittet om IT-projekt gav förutsättningar för att undersöka sambandet Input, Transforma-tion och Output i företagande inom tjänstebranschen. Modellen I-T-O har vidareutvecklat IT-projekt och införandet av de agila metoderna. Det som fallstudien om produktivitet främst har bidragit med är förutsättningar för att studera produktivitetsökning. Det har skapat en helhetsförståelse för den inre effektiviteten i ett företag, dvs. effektiviteten hos de anställda. Utan effektivi-tet i de anställdas arbete minskar produktivieffektivi-teten, vilket medför att leveranser till beställaren av IT-projektet inte blir lika frekvent.
6.2 IT-projekt
IT-projekt och projektfaserna är inte något nytt men i sammanhanget produk-tivitetsökning har det tillkommit som ett nytt perspektiv. I examensarbetet har det framkommit att de agila metoderna och vattenfallsmodellen kan kopplas till IT-projekt eftersom metoderna utgår från samma projektfaser. Det har även tydliggjorts att det finns en koppling till produktivitet och produktivi-tetsökning. Vad som åstadkoms i fallstudien var att titta på olika arbetsroller i ett IT-projekt. Detta kunde göras i och med den fallstudie som genomfördes i Skandia. Trots misslyckanden i IT-projekt och kritik mot IT-projekt kan åt-gärder tillförskaffas, t.ex. genom införandet av de agila metoderna. Det måste finnas ett syfte med att införa de agila metoderna i ett IT-projekt, annars kan det inte anses vara en åtgärd utan istället en trend/ett paradigmskifte. I fall-studien framkom däremot att de agila metoderna är användbara.
6.3 Produktivitetsökning inom IT-projekt
Produktivitetsökning kan tillföras i olika delar inom ett företag som arbetar med IT-projekt. I dagens moderna samhälle måste nya utgångspunkter för lönsamhet tillförskaffas eftersom det kan utgöra skillnader mellan att vara efterbliven eller framåtskridande. IT-projekt, de agila metoderna och produk-tivitet är begrepp som använts och som används. Alla dessa delar är viktiga för att produktivitetsökning ska kunna genomföras. Det som framkommit är att åtgärder för att öka produktiviteten i IT-projekt är de agila metoderna.
Som beskrivs i ”Projekt X” har övergången mellan vattenfallsmodellen till de agila metoderna varit fördelaktig. Metoderna/modellerna måste anpassas efter IT-projekt och arbetsroller. Modifieringar kan därför förbättra arbetet hos anställda. Om arbetet förbättras och effektiviseras kan produktiviteten hel-hetsmässigt öka. De anställdas engagemang och intresse är även de viktiga för att produktiviteten ska öka.
6.4 De agila metoderna
De agila metoderna var i studien en viktig utgångspunkt vad gällde att under-söka produktivitetsökning inom IT-projekt. Effektivitetsökning i anställdas arbete genom användningen av iterationer och inkrementell, korta iterationer, utveckling kontrolleras i test, designen är öppen och flexibel samt så fokuse-ras det på teamarbete. Det iterativa arbetssättet är något som kan öka produk-tiviteten eftersom det ingår att eliminera felaktigheter, delleverera funktioner, hantera förändringar, möjliggöra verksamhetsnytta, förbättra samarbete mel-lan anställda etc. Det har i fallstudien framgått att de i Skandia är positivt inställda gentemot de agila metoderna. De passar in på systemutveckling, vilket var syftet med de agila metoderna enligt den organisation som utarbe-tade det agila manifestet. Det passar in på team management eftersom Scrum mastern nu har mer insikt i det tekniska arbetet. Det passar även in på pro-jektledning eftersom att det finns en förståelse för vad som sker i de olika projektfaserna, samarbetet mellan IT och verksamheten har förbättrats, att arbetet sker i nuet etc.
6.5 Vattenfallsmodellen
Vattenfallsmodellen var en utgångspunkt för fallstudien av de agila metoder-na. Vattenfallsmodellen gav en första inblick i IT-projekt och projektledning. Jämförelsen mellan vattenfallsmodellen och de agila metoderna bidrog till en försäkran om att de agila metoderna ökar produktiviteten medan vattenfalls-modellen inte nödvändigtvis minskar produktiviteten. Den är inte lika flexi-bel och lättrörlig som de agila metoderna men den passar in på många sy-stemutvecklingsprojekt.
6.6 Jämförelse de agila metoderna & vattenfallsmodellen
Jämförelsen mellan de agila metoderna och vattenfallsmodellen genom ut-vecklingsmodellen för IT-projekt (avsnitt 2.2) och den strukturerade jämfö-relsemodellen (avsnitt 2.3.6) har skapat tydlighet kring vilka likheter och skillnader som finns mellan de olika utvecklingsmodellerna.
Utvecklingsmo-dellen (avsnitt 2.2) kan vara underlag för jämförelse eftersom både de agila metoderna och vattenfallsmodellen använder samma projektfaser.
Den största skillnaden mellan de agila metoderna och vattenfallsmodellen är att de agila metoderna använder ett iterativt arbetssätt. Eliminering av felak-tigheter i produktion och delleveranser är fördelaktigt för att producera rätt funktioner och därigenom öka produktiviteten. Likheterna som kan skapa produktivitetsökning är att de två metoderna kan införas i ett IT-projekt. Vil-ken metod man än väljer måste den kunna stödja arbetet, vilket är det egent-liga syftet med en metod.
6.7 Produktivitetsökning hos projektmedlemmar
De olika arbetsrollerna projektledare, systemutvecklare och team managern som beskrivs i studien kan bidra till produktivitetsökning eftersom de alla arbetar mot ett gemensamt projektmål, projektmedlemmarna måste dela med sig av kunskap om genomförandet, ledare måste känna till det pågående arbe-tet, resurser måste tillhandahållas systemutvecklare, teamet måste kunna samarbeta etc. Produktivitetsökningen för de anställda som arbetar i ett IT-projekt är viktig för den övergripande produktiviteten. En helhetsbild måste skapas över de olika arbetsrollernas företagande. Om en helhetsbild inte finns är det lätt att de inte medverkar till en ökad produktivitet. Det bidrar till öka-de kostnaöka-der för IT-projektet eftersom öka-det tar längre tid för övriga projekt-medlemmar att utföra arbetsuppgifterna. Det skapar även ledtider då beroen-deförhållanden uppstår och flöden inte är konstanta.
6.8 Metodreflektion
Metoden upplevde jag som lämplig eftersom jag ville få en djupare förståelse för de olika arbetsrollerna i ett IT-projekt. Intervjuerna bidrog med kunskap om projektledning, systemutveckling och team management. Observationen av Scrum mötet tillförde mycket kunskap om hur Scrum används i praktiken. Fallstudien skapade en helhetsbild över vilka perspektiv det finns på produk-tivitetsökning i IT-projekt. Om en kvantitativ undersökning skulle genom-förts skulle informationen varit av mer generell karaktär och det skulle blivit svårt att ta reda på vad enskilda personer som arbetar i agila projekt anser om dess användning.
7 Avslutning
I avslutningen besvaras syftet och frågeställningen. Förslag till vidare forsk-ning innefattas.
7.1 Slutsats
Syftet
Syftet med examensarbetet är att studera om produktiviteten kan öka i IT-projekt genom införandet av de agila metoderna. Det ska även vara en jäm-förelse mellan användandet av vattenfallsmodellen och de agila metoderna, med syftet att fastställa att de agila metoderna ökar produktiviteten i IT-projekt.
Fallstudie i Skandia har tydliggjort att de agila metoderna kan bidra till en produktivitetsökning i IT-projekt genom att delleverera funktioner, att ut-vecklingen sker iterativt och inkrementellt, att korta iterationer genomförs, genom teamarbete etc. Studien har innefattat att granska de agila metoderna Scrum och Extreme Programming samt det agila manifestet. De agila meto-derna kom som en reaktion på vattenfallsmodellen (vilken därför även den undersöktes). En jämförelse mellan de agila metoderna och vattenfallsmodel-len har gjorts för att fastställa att de agila metoderna realistiskt ökar produkti-viteten i IT-projekt.
Frågeställningen
Frågeställningen som utarbetades i början av examensarbetet var följande; ”På vilket sätt har de agila metoderna ökat produktiviteten i IT-projekt?”
De agila metoderna kan öka produktiviteten i IT-projekt genom att undvika onödigt arbete, att producera rätt saker, eliminera fel, arbeta i team, arbeta i nuet, delleverera, skapa verksamhetsnytta, kontrollera kritiska processer, se till att verksamheten är närbeläget, veta vad som sker i genomförandefasen samt se till så att det finns ett samarbete mellan IT och verksamheten.
7.2 Förslag till fortsatt forskning
Förslag till fortsatt forskningen kan vara att studera produktivitetsökning i samband med yttre effektivisering (leverans till kund) genom att studera kon-sekvenserna av produktivitetsökning i IT-projekt. Det skulle kunna göras genom att intervjua ytterligare personer som arbetar i agila projekt, t.ex. testare, kravställare, leverantörer, chefer, kunder. För att få ytterligare
per-spektiv på produktivitetsökning kan en fördjupning i t.ex. systemutveckling genomföras, vilket skulle medföra att undersökningen blev mer specificerad.
8 Referenser
Artiklar publicerade på nätet
Dahlgren L.E., Lundgren G. och Stigberg L. (2000) PENG-analys [Elektro-nisk version]
Georgsson A. (2010) Agila metoder – en kartläggning av teori och praktik [Elektronisk version]
Gustafsson J., Jansson A.K., Nilerdal I., Samuelsson B. och Sundström A. (2008) Effektstyrning i projekt [Elektronisk version]
Hansson P., Krafft K. och Lundberg L. (1992) Internationalisering och pro-duktivitet [Elektronisk version]
Johansson M. (2008) Ekonomisk tillväxt – skattevägen till ökad produktivi-tetstillväxt; en empirisk undersökning [Elektronisk version]
Internetsidor
Andersson B. och Ådahl M. (2005) Den ”nya ekonomin” och svenska
pro-duktivitet på 2000-talet Hämtad 9 juni 2011. Källa:
http://www2.riksbank.com/upload/Dokument_riksbank/Kat_publicerat/Artikl ar_PV/pv05_1_artikel3.pdf
Baltatzis A. Projektstyrning: Vattenfall, Lots, RUP m.m. Hämtad 19 maj, 2011. Källa: http://www.nada.kth.se/kurser/kth/2D1362/projektstyrning.pdf
Duncan Pierce 2000-2010 Copyright Waterfall model Hämtad 7 juni 2011 Källa: http://duncanpierce.org/node/177
Edquist H. och Henrekson M. (2001) Solowparadoxen och den nya ekonomin Hämtad 9 juni 2011.
Käl-la:http://www2.hhs.se/personal/henrekson/Artikl%20svenska/ED%20nr%206
%202001%20m%20Harald%20E.pdf
Ekstrand F. (2010) Förbjud IT-projekt Hämtad 13 juni 2011. Källa:
http://www.idg.se/2.1085/1.336493/forbjud-it-projekt
Eliasson A. (2002) Att arbeta med ett fall Hämtad 7 juni 2011. Källa:
Gujjar A.A. (2011) Importance of team management Hämtad 11 juni 2011. Källa:
http://www.articlesbase.com/college-and-university-articles/importance-of-team-management-4087869.html
Karlöf B. (2008) Produktivitet. Hämtad 1 juni 2011. Källa:
http://www.chef.se/dynamisk/index.php/ordbok/ord/produktivitet/
Krusell P. (2000) Ny teknik och produktivitet – vad vet vi? Hämtad 9 juni. Källa: http://people.su.se/~pkrus/other_pub/Ny_teknik_och_produktivitet.pdf
Johansson U.(2010) Specialiststöd systemförvaltning och kravställning Häm-tad 11 juni 2011.
Käl-la:http://www.cybercom.com/PageFiles/5117/Avtalbilaga_1_F%C3%B6rfr%
C3%A5gningsunderlag_Specialistst%C3%B6d_systemf%C3%B6rvaltning_o ch_kravst%C3%A4llning.pdf?epslanguage=sv
Martin-Vivaldi N. (DNV) Hämtad: 1 juni 2011. Källa:
http://www.detnorskeveritas.se/tjanster/processimprovement/produktivitet.as p
Svenska datatermgruppen (2007) Hämtad 16 juni. Källa:
http://www.nada.kth.se/dataterm/rek.html
Wallström M. (2011) Befria IT-resurserna Hämtad 13 juni 2011. Källa:
http://www.idg.se/2.1085/1.383977/befria-it-resurserna
Litteratur
Aguanno K. (2005) Aguanno (Red.) Managing agile projects – the project
management essentials library (s. 22, 23, 30, 118, 121, 149 - 153) Ontario,
Canada: Multi-Media Publications Inc.
Gustavsson T. (2008) Agile – konsten att slutföra projekt (s. 11, 13, 16 – 19, 22, 67 – 71) Karlstad, Sverige: TUK förlag AB
Görling S. (2009) Meijling J. (Red.) Att arbeta med IT-projekt (s.9, 15, 22 – 25, 58 – 64 och 69) Hungery: Studentlitteratur
Jacobsen D.I. (2002) Hellström C. (Red.) Vad, hur och varför? – om
metod-val i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen (s.21, 22, 34,
35, 42 – 45, 57 – 58, 142 – 148, 152 – 153, 211) Malmö, Sverige: Studentlit-teratur
Kelly A. (2008) Wiley J. & Sons (Red.) Changing software development –
learning to become agile (s. 3) The Atrium, Southern gate, Chichester, West
Sussex, England
Larsen R-P.(2003) Teamutveckling (s.41) Holmbergs, Malmö: Studentlittera-tur
Lindvall J. (2001) Verksamhetsstyrning – från traditionell ekonomistyrning
till modern verksamhetsstyrning (s. 47)Malmö, Sverige: Studentlitteratur Ryber T. (2006) Ulrika Halvarsson (Red.) Testdesign för programvara – så
tar du fram bra testfall (s.30) No Digit Media, Årsta
Schuh P. (2005) Walsh J. (Red.) Integrating agile development in the real
world (s. 19 - 25) United States of America: CHARLES RIVER MEDIA,
INC.
Slack N., Chambers S., Johnston R. och Betts A. (2009) Prentice Hall - Fi-nancial Times (Red.) Operations and process management (second edition) –
principles and practice for strategic impact (s.10 – 11) Rotolito Lombarda,
Milan, Italy
Vetenskapliga rapporter
Amescua A., Bermón L, Garcia J. och Sánchez-Segura M.-I. (2010)
Know-ledge repository to improve agile development processes learning. University
Carlos III of Madrid, Software Engineering Laboratory, Department of Com-puter Science, Leganés, Spain
Conboy K. och Fitzgerald B.(2010) Method and developer characteristics for
effective agile method tailoring: A study of XP expert opinion ACM New
York, NY, USA