4. Resultat och analys
4.3. Professionens utveckling
”I sak har inte personalarbetet förändrats. Folk är som folk är mest.” Det påstår Tyra och säger i samma anda att grunden ju är den samma nu som då; det handlar om arbetsmiljö, rehabilitering och personalförsörjning. Det gör det förvisso men informanternas berättelser tyder ändå på en resa som personalfunktionen gjort i organisationen under dryga trettio år. Nedan följer informanternas reflektioner kring status och titlar, vinster och förluster längs resans väg samt tankar kring framtida destinationer för personalfunktionen.
4.3.1. Status och titlar
Personalfunktionens position i organisationen stärks i takt med att man i organisationen förstår värdet av att ha en väl fungerande personalfunktion och inser vad den är till för. Det
35
säger Doris men menar samtidigt att trots att ingen skulle drömma om att inte ha personalfunktionen med i ledningen idag så krävs det att personalfunktionen förtjänar sin plats och ständigt berättar vad som kan bidras med eftersom personalfunktionen tycks vara diffus och svår att förstå för utomstående. Eva är av samma åsikt.
Eva: ”HR måste alltid marknadsföra sig själv och berätta ’det här gör jag för dig’. (---) Det är viktigt då att se till att man är med i ledningen för att inte HR ska hamna i källarplanet. Man måste se till att man tar plats! (---) [Personalfunktionen] har gått från att vara skrivnisse och nu kan vi tala om ’det här kan vi’ och ’det är vi experter på’ och det ger respekt.”
Ann å sin sida hävdar att rollen som personalfunktionen fått i och med inträdet i ledningsgrupper har större tyngd men att det inte medfört någon större påverkan på personalfunktionens status. Den bilden bekräftas av Laila i det att hon säger sig sakna legitimitet för personalfunktionens arbete i den ålderdomliga kulturen som råder i landstinget än idag.
Synpunkterna kring att personalfunktionen titulerats om till HR, vilket beslutades av landstingets ledning för något år sedan, går isär bland informanterna. Laila uppskattar inte benämningen HR och anser att ingen stor förändring skedde för personalfunktionen i och med detta. Ann har ingen direkt åsikt och tycker inte att det är någon stor fråga. Doris och Eva beskriver diskussionen kring tituleringen enligt nedan:
Doris: ”HR-begreppet är en ensning till hur omvärlden ser ut, men diskussionen är som en storm i ett vattenglas och trots att alla vet vad HR är så är begreppet ifrågasatt. För många kändes det ändå som ett lyft och ett erkännande. Personal- är mer gammaldags och HR- mer utvecklande, modernt och framåtsyftande. Det är ingen big deal.”
Eva: ”HR är inget konstigt utan det handlar mer om en profilfråga, att det här handlar om ett professionellt yrkesområde. Och personal finns inte nu utan det heter medarbetare.”
4.3.2. Vinster och förluster
Åsikterna är relativt samstämmiga om att personalfunktionens förändringsresa enbart medfört vinster. Laila talar om en form av mognad för personalfunktionen.
Laila: ”Jag ser bara vinster. HR har vuxit och blivit professionellt. Professionen är respekterad och lyssnad på; ’vi har något att komma med.’ Förr var det ju bara papper.”
36
Tyra är glad över att ha lämnat de stuprör som historiskt funnits i organisationen och betonar vinsten av samarbete över gränser i team som har ett gemensamt uppdrag, tar del av varandras kunskap och arbetar tillsammans. Eva lyfter beslutet att tillsätta lokala personalchefer på landstingets största förvaltning som en stor vinst som höjer statusen för hela personalfunktionen.
Ann är den som uttrycker en något avvikande synpunkt.
Ann: ”Något kanske har gått förlorat; till men för verksamheten eller personalfunktionen? Det är en svår fråga. Vi kanske tappat närheten till verksamheten, ju mer strateg och del i ledningsgrupper och hej och hå, desto mer avskärmad från verksamheten?”
4.3.3. Framtidsutsikter
Vartåt är personalfunktionen på väg i organisationen? Framtidsoptimismen rörande personalfunktionens situation är stor bland studiens informanter och att personalfunktionen kommer att gå vidare i samma positiva riktning uttrycker Doris på följande sätt:
Doris: ”HR kommer att växa sig starkare och bli allt mer viktig. I en verksamhet som landstinget, där medarbetaren är en så stor resurs, är kunskap om medarbetaren... det kräver detta perspektiv i allt man gör. Investering i personal måste värderas. Vi är inget utan våra kompetenta medarbetare. Får vi inte hit duktiga medarbetare blir det inget.”
Laila betonar att personalfunktionen inte kan driva sina frågor för sig utan allt måste kopplas samman till en helhet; ”inte i någon idiotisk modell utan i det dagliga.” Del i ledningen och närhet till verksamheten ser Ann som grundpelare för personalfunktionen att stå på för att kunna fortsätta i den påbörjade riktningen.
Vissa farhågor finns dock gällande utvecklingen av personalfunktionens arbete. Den ena står Tyra för och den handlar om konsekvenser av att omfördela arbetsuppgifter från personalfunktionen till första linjens chefer.
Tyra: ” Jag är en av de få som inte gillar den nuvarande utvecklingen på grund av att för mycket arbetsuppgifter läggs ut på cheferna. De har absolut det yttersta ansvaret att rekrytera, besluta, förbereda och bereda frågor. Men det finns en tendens att chefer ska klara rehabilitering och rekrytering helt själva. Jag har som krav att HR ska vara med som kvalitetssäkring. Ska chefer ha uppdraget ska de ges tid och utbildning att klara av det. (...) Det är chefernas ansvar men det är en oerhörd skillnad att ha gått tre-fyra års
37 högskoleutbildning och lärt sig vad man ska tänka i olika led än att ha gått ett chefsprogram.”
Den andra farhågan uttalar Eva och den handlar om att hela personalfunktionen ska föras samman till en central organisation. Hon liknar utvecklingen med en pendel som slår fram och tillbaka.
Eva: ”Närhet var det enda som gällde då men nu går man lite ifrån det och centraliserar för nu ska det göras rätt också och man vill vara professionell. Man går inte tillbaka utan ser nu saker med andra ögon.”
Arbetsuppgifter som kommer att följa personalfunktionen in i morgondagen är arbetet med att förenkla och förbättra genom processer, fortsätta utveckla arbetsgivarens varumärke samt lean-portalen, kompetensförsörjningsplaner och styrkort, siar Doris. Att fortsätta att följa upp och inspirera chefer i nätverk upplevs också som en självklar uppgift för Laila. Ann understryker betydelsen av att utveckla samverkan med andra parter.
4.3.4. Analys av professionens utveckling
Att HRM präglar både arbetssätt och tankesätt för personalfunktionen framkommer i informanternas berättelser. De talar om arbetet i funktionen som affärspartner som Storey (2007) beskriver och som kan härledas till Ulrichs modell för professionalisering av personalfunktionen. Att vara just professionell betonas. Även det fjärde elementet från HRM-modellen, tilltro och förutsättningar, kan anas i det att en informant lägger stor vikt vid medarbetarna som den viktigaste tillgången i organisationen. Den HRM som praktiseras tycks vara mer av det som Storey (2007) kallar den mjuka sidan än den hårda med produktion, resurser och planering i fokus.
Återigen förs fram att arbetet sker på ett sätt som kan härledas till processorienterad styrning (Berlin & Kastberg 2011) med fokus på flöden samt med betoning på samverkan. En informant lyfter att konsekvensen av den nya formen av centralreglering genom gemensamma strategier kan föra personalfunktionen längre bort från verksamheten liksom det strategiska arbetet kan göra.
38
Efter analysen av resultatet av intervjuerna kommer fortsättningsvis en diskussion av resultatet i relation till tidigare forskning om hälso- och sjukvårdens förändring respektive personalfunktionens förändring samt slutsatser kring konsekvenserna för personalfunktionen och dess uppdrag i organisationen.