I rollen som ledare finns rädslan av att bli avslöjad. En ledare är utsatt för granskning från egna chefer, medarbetare, kollegor och allmänhet. Många som hamnar i svårighet i ledarens omvärld väljer lögnens väg och skyller på chefen för att minska den egna skulden till missnöje.
Chefsrollen måste kunna hanteras rationellt med en avvägd ledarprofil som ligger i linje med uppdraget. Om man som chef utsätts för medvetna och omedvetna, mer eller mindre
orealis-tiska och ospecificerad krav från omgivningen, så ökar oron att avslöjas att man inte kan leva upp till förväntningarna. Sådana krav på chefens insatser kan uttryckas i tilltal som ”det är ditt ansvar, eller hur” eller ”som chef skall du kunna hantera detta, det förstår du väl”. Grunden för att bli utsatt för sådana kommentarer ligger inom vad man skulle kalla härskartekniker som den norska socialpsykologen Berit Ås beskriver. En högre rankad chef låter lägre chef förstå att han står ensam i ansvaret och man är inte är beredd att vara delansvarig på något vis, för att skydda sin position. Då blir allt annat bara dåliga ursäkter, som saknar någon som helst betydelse. Det viktiga är att härskaren står ren. Som ett ytterligare exempel på detta är Japans härskarsystem som genomsyrar ännu idag alla former av ledarskap.
Härskartekniker för Shoguns ”fältherre som kväser barbarer”, (japanska, shōgun), d.v.s japansk styrning för en härskares principer. Det är uteslutet att härskaren kan ha fel. Det finns bara en utväg att vinna striden och det är att vinna den med alla medel som går. Chanserna att vinna över det härskande chefskapet är så gott som obefintliga för en underordnad. Man bör vara i linje för att utkämpa striden. Man skall enligt Japans filosofi också vara beredd att ta på sig den skuld som härskaren åsamkar sig. Den filosofin har ju inte en västerländsk maktbalans, här är det juristernas julafton om schismer uppstår eller regelverk bryts.
Oavsett vilken härskarteknik man använder slutar det med någon form av förnedrande ritual och inte sällan dubbelbestraffning av olika slag t.ex. överexponering kring ledarskap, sämre löneutveckling. Och kanske i Japan också en stympning eller självmord beroende vad som hänt.
Oavsett situation väljer underliggande chefen sanningens eller lögnens väg. Sanningens väg kan vara att man böjer sig för sin okunskap, att inser sig inte vara mogen uppgiften, att det ingick i ansvaret trots att man gjort allt för att förhindra utfallet och att man erkänner sitt misstag då man inte har förstått uppdraget på samma sätt som högre chef. Det blir svårt att bemöta det med annat än att konstatera att så är det. Därefter tar man tag i det hela och löser situationen, lär om och gör nytt. På detta sätt arbetar sanningen från ett nytt utgångsläge som spar energi.
Erkännandet om sitt eget tillkortakommande i den efterfrågade uppgiften kan vara selektiv.
Bara för att man erkänner sitt begränsade kunnande i en sak, har man inte sagt att man inte vet något. Med en uppdatering kan man gå vidare relativt snabbt.
Lögnens väg kan bestå i att chefen gör sig till offer för omständigheter han inte råder över, att han skyller på att medarbetarna eller att han lägger skulden på något mer anonymt i sys-temet för det som hänt. Som i den tidigare berättade historien om rädslan av att bli avslöjad kunde chefen valt att ljuga för högre chefer och sagt att det var någon annan chefs fel och drivit frågan som med stor sannolikhet hade slutat med samarbetssvårigheter, vilket oftast inte är gynnande för en underordnad chef. Den som fortsätter att hantera situationen på den inslagna lögnens väg måste nu försvara sitt påhittade hot och sitt påhittade verklighetssystem från andra aktörer i systemet och medarbetare och hoppas på att ingen överordnad lyfter frågan på en lösningsnivå där nya förutsättningar tillförs. Rädslan följer med och ackumuleras varje gång som chefen måste hålla reda på varje lögn och halvsanning. När avslöjandet kommer faller verklighetsbilden ihop som ett korthus. Samtidigt lösgörs energin som bundits av lögnen, och det känns säkert som en befrielse.
Efter avslöjandet är chefen förstås sårbar, försvarslös och tillintetgjord. Det tar lång tid att bygga upp positiv energi. Oftast väljer personer att lämna det pågående arbetet om de inte redan blivit uppsagda. Tyvärr ser man dessa personer i olika arbetsmarknadsprojekt då de bränt flera chanser till goda referenser och det blir år av luckor i deras CV. Möjligheten kan vara något annat än arbete som leder till lösningen som utbildningar och nystartsföretagande.
Ja - teorin
Jag frågade mig en dag om jag någon gång i mitt ledarskap behöver säga nej till något. Jag hade märkt hur jag själv reagerade på ett nej i olika situationer. Ett nej är ett nej har man ju uppfostrats med. Mina funderingar kom in på ett helt annat spår: Vad händer om man kan säga ja till allt? Går det? Vad händer när man bejakar någon som ber om mer lön, en vårdtagare ber om mer tid eller om något annat som vid en första anblick avvisas.
Jag tror att man kan bejaka ”begär” som ofta nästan automatiskt avvisas. Jag kom fram till att man visst kan säga ”ja” och därmed inbjuda till ett samtal om saken. Ja-et följs av: ”Nu får vi höra hur du tänker?”. Som svar kan chefen få en beskrivning vad som ligger bakom begäret.
- Jag vill ha mer i lön, säger personalen.
- Ja, du kan få högre lön, svarar jag.
Med en sådan öppnande början på samtalet kan en rad utvecklande frågor komma: Vad är det som gör att du gör rätt för en högre lön än du har idag? Hur kan du visa att du har gjort dig förtjänt av högre lön? Enligt min mening så får du höjd lön när du klarar av att utföra vissa arbetsuppgifter med högre kvalitet, eller vad nu ja-svaret leder fram till.
Eller den dialog som kan uppstå med den boende som vill få mer tid:
-Ja du kan få mer tid. Vad behöver du tiden till?
Kanske kan man i en sådan dialog komma fram till att den boende bör ha mer tid för det finns ett behov som tidigare inte var känt och en önskan som tidigare aldrig hade formulerats.
Att svara ja på en begäran är att starta ett samtal om livet. Vi behöver föra många sådana samtal med varandra.
Avslutning
Om allt vore rationellt ordnat och förutsägbart hade chefen ett skript för varje situation som behöver beslutas kring. Då behövdes inte längre handlingsutrymme för att hantera unika situationer. Det är inte troligt att det någonsin blir så tydligt med beslutsfattande. Och det kan heller inte vara önskvärt om vi vill utforma en mänsklig omsorg utifrån individuella behov. Det ställer krav på en ledare som lyssnar. Ledaren är inte alltid kompetent för uppgiften och den perfekte ledaren finns inte i denna värld. Men oavsett detta så väljer alltid ledaren en strategi för att nå sitt mål eller överlevnad. Det som skiljer ledarna åt är deras verktyg. Jag har beskrivit några verktyg kring ledarskapet som jag har utvecklat över åren: ”sanning och lögn”, ja-teorin som verkar avväpnande och inbjuder till dialog, den energisparande underordnandets filosofi.
Hur vi än vänder oss i olika teorier om vad chefskap och ledarskap är, så handlar det om hur jag och en annan människa relaterar till varandra i form av den roll vi för tillfället tar. Jag
skriver inte har, vilket skulle innebära ett villkorslöst förhållande i vår relation som exempel-vis far, mor, barn. För vi tar rollen i arbetslivet när vi fått den och vi tolkar rollen efter bästa förmåga enligt tillhörande manus och scenanvisningar. I betraktarens ögon avgörs om det vi gör blir succé eller fiasko eller mittemellan.