Reduktion av osäkerhet i projekt och ledarskapets roll i denna

När olika ansvarsstrukturer nu har presenterats, övergår referensramen till att fokusera på olika aspekter av projektledning och faktorer som kan bidra till reduktion av osäkerhet i projekt. Valet att använda det sammanfattande ordet ”osäkerhet” för dessa faktorer är vårt

eget. Vi menar att de kritiska moment som beskrivs i detta avsnitt påverkar upplevd osäkerhet och oro hos projektmedarbetarna, därav ordvalet.

Något som vi har kunnat konstatera i projektlitteraturen är att ett projekts planering förefaller vara en av de viktigaste komponenterna för ett lyckosamt utfall. Lööw (2004) menar att projektplanen visar hur projektet ska utföras, vad som ska göras, av vem, när, och till vilket pris. Projektplanering skapar igenkännande och trygghet (Svensson & von Otter, 2001). Wenell (2001) menar att de viktigaste besluten i projekt tas då kunskapen om projektet är som sämst, det vill säga i början av projektet. Det finns således, som han uttrycker det, ”inte tid att ha bråttom” (s. 46). Han menar med det att en snabb och slarvig start alltid innebär problem senare i projektet. Det finns en mängd olika sätt att planera ett projekt, där Gantscheman, CPM och PERT är exempel på kända arbetssätt (Wenell, 2001). Vi har dock inte för avsikt att belysa dessa planeringstekniker närmare, utan vill med detta avsnitt istället visa på vikten av planering och ledning för att reducera osäkerheter och möjliga stressreaktioner i projekt.

”Om du inte vet vart du ska, hur vet du då att du kommit fram”?

(Svensson & von Otter, 2001, s. 32)

För att minska osäkerheten i projekt är det viktigt att på ett tidigt stadium involvera samtliga medarbetare och göra dem införstådda med projektets olika mål (Eklund, 2002). Ett projekt delas ofta in i fyra olika delar, där arbetsgången är att definiera problemet, planera, utföra planen och slutligen att utvärdera resultatet (Eklund, 2002). Macheridis (2005) menar att planeringsfasen börjar då beslutet om att påbörja projektet är fattat och då projektledaren är utsedd. Saknar medarbetarna kännedom om vad som ska uppnås med projektet finns risk att de börjar arbeta utifrån fel förutsättningar (Eklund, 2002). Wenell (2001) menar att ett projekt ska planeras med osäkerhet, då förutsättningarna kan komma att ändras på sikt. Lööw (2004) ser projektplanen som ett levande dokument, där förändringar är en vanlig ingrediens. I detta sammanhang talas det mycket om förändringsledning i projekt. Tyrstrup (2005) har genomfört en omfattande undersökningsstudie på Ericsson med linjechefer och projektledare som forskningsobjekt, och i den beskrivs behovet av ett improviserat eller situationsanpassat ledarskap. Studien visade att det var ungefär lika vanligt att projektets resultat motsvarade det resultat som ursprungligen var tänkt att komma av projektet, som att resultatet blev något helt annat. Här kommer därför behovet av improviserat ledarskap in

i bilden, då omvärlden förändras konstant med andra förutsättningar på marknaden som konsekvens.

Bra ledarskap förefaller således vara avgörande för ett projekts framgång. Men vad gör egentligen en projektledare? Lööw (1999) menar att denne är projektets ansikte utåt och att denne är ansvarig för att leda och fördela arbetet, liksom att styra resultatet inom de fastställda ramarna, skapa engagemang och på bästa sätt underlätta arbetet för projektgruppen. Vidare ska projektledaren parera avvikelser från projektplanen, svara för rapportering och uppföljning, sköta kontakten med olika intressenter samt stimulera och samordna projektgruppens arbete inom projektet (Lööw, 1999). Eftersom ett projekt medför nya förutsättningar när det gäller såväl projektets ramar som ledare och medarbetare, krävs flexibilitet och energi från de anställdas sida för att anpassa sig till de nya förhållandena. Lööw (2004) trycker på vikten av att som projektledare skapa engagemang och drivkraft redan från början, där ett kick-off-möte kan vara en lämplig start för att reducera osäkerhet kring vad det specifika projektet innebär och för att få med sig projektgruppen i processen.

En annan viktig och kritisk ledningsuppgift är förmågan att hantera multiprojektverksamhet, det vill säga att kunna ha flera bollar i luften samtidigt (Wenell, 2001). En central aspekt då flera projekt drivs parallellt är problematiken runt vilka projekt som ska prioriteras högre än andra. Det är inte ovanligt att medarbetare ofta deltar i fler projekt samtidigt, vilket ställer krav på planering, koordinering och på prioriteringar mellan projekt (Söderlund & Bredin, 2005). Lööw (2004) menar att många chefer går i fällan att starta för många projekt samtidigt, vilket leder till bristande engagemang, ineffektivitet och projekt som rinner ut i sanden. Författaren trycker på vikten av att som chef ha en helhetsbild av sin projektportfölj samt att välja ut ett mindre antal högprioriterade projekt och noggrant tilldela dessa nödvändiga resurser. Wenell (2001) menar att prioriteringsfrågan mellan linje- och projektarbete är en av orsakerna till att många projektarbetare mår dåligt och känner sig utbrända. Då prioriteringarna uppifrån är otydliga hamnar medarbetarna lätt i konflikt med deadlines i projekten och i lojalitetskonflikter mellan olika projekt och det ordinarie arbetet – något som skapar stress och olust. Wenell (2001) menar att prioriteringsprocessen kräver mod hos ledningen, och att prioriteringar måste kommuniceras, accepteras och efterlevas om de ska ha någon effekt.

Ytterligare en ingrediens i projektarbete som reducerar osäkerheten bland de involverade är kommunikation och kontinuerlig information. Det gäller att skapa en ”vi-känsla” så att alla känner att det har en del i projektet och inte ställs utanför (Lööw, 1999). En välinformerad medarbetare är motiverad, och har viljan att nå uppsatta mål, medan en som saknar information kan känna sig åsidosatt (Carlzon, 1987). Macheridis (2005) menar att kommunikation spelar en viktig roll i samspelet mellan individer, då den skapar kontakter, tillåter individer att påverka varandra, idéer att utbytas etcetera. Bra kommunikation ska vara lättförståelig och enkel, då snabb och kortfattad information i hög grad påverkar effektiviteten i projektet. Informationsinnehållet måste dessutom vara lättillgängligt så att det kan motivera och engagera (Macheridis, 2005).

Något som är avgörande i alla förändringsprojekt är högsta ledningens stöd och engagemang. Att ledningen tror på projektet, och att projektgruppen därmed känner att ledningen är beredd att satsa på investeringen är en viktig framgångsfaktor som reducerar osäkerheter (Jacobson & Lindell, 2004).

Wenell (2001) liknar svensk ledningsstil vid rörlighet, flexibilitet och variation. Det handlar om att aktivera och inspirera medarbetarna till engagemang och låta dem söka nya lösningar. Söderlund & Bredin (2005) är inne på samma spår och menar att svensk ledarskapsstil präglas av frihet, flexibilitet och gränslöshet, utan att ge direkta order. Samtidigt som denna ledarskapsstil uppmuntrar till engagemang och kreativitet, menar Söderlund & Bredin (2005) att den riskerar att driva allt fler in i psykisk ohälsa då medarbetarna upplever att de aldrig blir färdiga med sina insatser och att allt kan göras bättre. Wenell (2001) menar att projektdeltagare ofta är mycket drivna människor, och han ser en risk i att projektarbetet kan bli för kul och stimulerande. Detta då tävlingsinstinkten gör att de anställda arbetar för mycket men inte själva kan se varningstecknen på begynnande ohälsa. Författaren delar upp problemen i två delar, den ena har att göra med projektledarnas och medarbetarnas motivation, de vet att de arbetar mycket men tror att stressproblematiken bara är ett problem för andra. Den andra delen är ledningen som ställer högre krav på snabbhet och lönsamhet.