Jag är mycket väl medveten om att föreliggande studie har vissa brister och svagheter som jag kanske hade kunnat undvika. Den kritik mot den litteratur som jag har använt i teoribildningen kan syfta till att den var ganska begränsad. Det finns bara en enda författare i svensk forskning som har skrivit om kopplingen mellan mångfald och verksamhetsutveckling och ytterligare några få som
behandlar ämnet ytligt. Jag har medvetet valt att inte använda mig av amerikansk litteratur i sådan stor utsträckning eftersom jag anser att den inte är fullt
tillämpningsbar på svenska arbetsförhållanden och svenska organisationer, inte än i alla fall. En övergripande genomgång av amerikansk forskning i ämnet hade möjligtvis gett studien djupare och breddare perspektiv på problematiken, men värt att nämna är att flertalet av de författare som jag hänvisar till refererar i sin tur till vis del till amerikansk forskning.
När man forskar kring mångfaldsfrågor så möts man nästan alltid av samma problematik: hur skall man räkna och definiera vissa begrepp så att man vet att man har nått den graden av validitet och tillförlighet som en vetenskaplig studie kräver? Denna problematik mötes jag också av när jag upplevde att samtliga informanter hade olika definitioner på vad en invandrare var och vilka man skulle då räkna som representativa för den mångfald vi pratade om. Jag är väl medveten att detta kan ha påverkat studiens resultat negativt men jag anser att det är en faktor som jag inte hade kunnat undvika oavsett hur jag hade hanterat empirin. Värt att nämna är även att det aldrig var meningen med denna studie att jämföra de studerade organisationerna eller dra paralleller mellan de. Jag är väl medveten om att de skiljer sig markant från varandra och att de har olika förutsättningar och begränsningar för verksamhets- respektive mångfaldsutvecklingsarbetet.
Meningen var att illustrera hur de olika respondenterna från de olika
organisationerna resonerade/agerade i de olika frågorna. Detta kan dock försämra studiens resultat då man inte kan generalisera utifrån de dragna slutsatserna. En annan aspekt som kan upplevas som missvisande för studiens resultat är att respondenterna har olika befattningar, vissa är mångfaldsansvariga eller kompetensutvecklare samt kopplade till personalavdelningar och andra är verksamhetsansvariga/chefer. Förhoppningen är dock att det istället skall kunna ge mervärde åt studien och vara en styrka då syftet med blandad informantgrupp var att få breddare förståelse på problematiken, då flera olika perspektiv har eftersträvats.
Studiens resultat tyder på att mångfaldsutvecklingstänkandet inte är förankrad i de studerade organisationerna. Somliga informanter bekräftar dock att man har identifierad de drivkrafter som gör att man börjar arbeta med mångfaldsfrågorna på ett annat sätt, där man vill integrera dessa frågor i det genomgripandet
verksamhetsutvecklingsarbetet. De organisationer som skickar signaler på att de arbetar med mångfaldsutveckling är Organisation I, Organisation A samt
Organisation B. Dessa organisationer har gemensamt att de är offentliga och att de har mer än 500 anställda samt att respondenterna var mångfaldsansvariga eller kontaktpersoner för mångfaldsfrågor. Det är dock värt att reflektera över på vilket sätt det faktum att respondenterna var mångfaldsansvariga påverkar denna
indelning samt studiens resultat, då dessa respondenter var insatta i sina
”sakfrågor” och pratade för sin grej, så att säga. Men analysen av styrdokumenten från dessa organisationer stödjer till stor del informanternas uttalanden. Teorier om att det är en strategisk satsning att ha mångfaldsansvariga för att lättare kunna implementera mångfaldsutvecklingsarbetet får alltså stöd i empirin (Fägerlind, 2004 och Mlekov & Widell, 2003).
Det finns även en annan organisation som har förstått att utvecklingsarbetet bör ha mångfaldsperspektivet inkluderat och det är Organisation G, som är en mindre organisation utan någon mångfaldsansvarig. Organisation G är en organisation som sticker ut i denna kvalitativa studie, då den samtidigt både arbetar och inte arbetar med mångfaldsutveckling. Respondenten från denna organisation,
verksamhetschef Gunilla, berättar att hon inte strategiskt eller ens medvetet satsar på att få mångfald i arbetsstyrkan men trots det är 51% av de anställda av annan bakgrund än svensk. Är Organisation G multikulturell då? Siffrorna tyder på det, men informantens uttalanden talar emot det. Utifrån teorin (Mlekov & Widell, 2003) är Organisation G inte mer än pluralistisk, men visst kan man ifrågasätta huruvida denna kategorisering av organisationer i mono-, pluralistiska och multikulturella kan verkligen tillämpas i verkligheten, då det har visat sig att en organisation kan på samma gång vara både pluralistisk och multikulturell. Det har varit problematiskt att utifrån Mlekov & Widells (2003) samt Cox (1993) kategorisering avgöra huruvida de olika organisationerna var mono-, pluralistiska eller multikulturella. Detta eftersom flerparten av de studerade organisationerna är på väg från att vara till exempel monokulturella till att utvecklas till pluralistiska organisationer. Några av de studerade människobehandlande organisationerna har på ett eller annat sätt börjat med att förankra mångfaldsarbetet i
verksamhetsutvecklingsarbetet, men detta gör dem inte direkt till multikulturella. Några andra kan kännetecknas som pluralistiska då man vill öka medvetenheten och förståelsen för mångfaldens möjligheter, det finns uttalade mål och visioner och utvecklingsarbetet strävar medvetet åt att implementera mångfaldstänkandet i organisationens alla strukturer. Oftast ligger denna ambition dock fortfarande på ledningsnivån eller hos de mångfalds - och jämställdhetsansvarige. I de
organisationer där det finns tendenser till monokulturalism kunde jag identifiera vissa uteslutningsmekanismer, som t.ex. att arbetssökande utan svensk examen utesluts från rekryteringsprocessen (enligt uttalanden från informanter från Organisation G och Organisation E). I de pluralistiska som strävar mot att vara multikulturella har jag kunnat urskilja mekanismer som gör det lättare att lägga upp framtidsstrategier, visioner och mål på hur man vill att det skall se ut i organisationen. Men eftersom ingen av de studerade organisationerna bedriver mångfaldsutveckling med rekryterings- och ledarskapsperspektivet inkluderade så kan de inte presenteras som multikulturella enligt Mlekov & Widells definition (2003).