I följande kapitel kommer först problemen att diskuteras för att författarna sedan ska kunna ge eventuella rekommendationer.
Problemet lager och platsbrist som beskrivs i Resultat 6.0 är ett problem som för nuvarande egentligen inte direkt påverkar något. Däremot vill Yaskawa självklart öka sin försäljning, vilket kommer innebära mer lager och till slut kommer leda till platsbrist, förutsatt att de fortsätter ha så pass långa ledtider och räkna på lagret på nuvarande sätt. Att processtiden endast uppgår till 0.6 % av den totala tiden är också något som författarna anser vara för lågt. Av de 0.6 % har heller ingen studie gjorts på detaljnivå om vad som är helt värdeskapande eller icke-värdeskapande, alltså kan siffran vara missvisande. Författarna har heller inte gjort värdeflödesanalysen själva, utan fått den från en sekundär källa. Källan har dock hög trovärdighet vilket är anledningen till att författarna valt att använda sig av den. Problemet med de långa ledtiderna kommer huvudsakligen från att de idag skeppar materialet från Japan via båt. Dock tycker författarna att Yaskawa Japans ledtid på tre veckor från beställning är någorlunda rimlig. Det nuvarande transportsättet är också en av orsakerna till den höga kapitalbindningen. Här tror författarna även att de kan påverka lite själva då vi som nämnts i empiri 4.2.1 fick information om att lagernivån för en specifik detalj femdubblats under bara några månader. Det Yaskawa Torsås egentligen kan påverka är ifall de exempelvis väljer att flyga materialet istället. Av problemen som
diskuteras ovan har författarna rekommendationerna:
● För vidare studier rekommenderar författarna att man fortsätter på Arbete X:s beräkningar och gör en egen fullständig kalkyl där alla faktorer som platsbrist,
bundet kapital, hyrandet av ny lokal och personalkostnader finns med. Huvudmålet är alltså att få ner ledtiden.
● Undersök värdeflödesanalyserna vidare på detaljnivå och ta reda på exakt vilka moment som är värdeskapande och icke-värdeskapande. För att sedan successivt och strukturerat ta bort så många icke-värdeskapande moment som möjligt, alltså studera och leta efter förbättringsmöjligheter i värdeflödet.
Nästkommande problem, lastpalls-bytet kan ses som ett icke-värdeskapande moment men är för nuvarande nödvändigt p.g.a. att Yaskawa Japan inte vill ändra sitt sätt att skicka materialet på. Detta kopplar författarna till kommunikationsbrist inom
koncernen eller helt enkelt prioriteringar på vissa enheter före andra. Enligt uppgifter så har Yaskawa Torsås försökt påverka detta tidigare, vilket också tyder på
prioriteringar eller att ledningen helt enkelt inte har varit tillräckligt tydliga så att Yaskawa Japan förstår hur mycket momentet lastpalls-bytet egentligen kostar. Alla pengar man sparar in påverkar slutpriset för kund, därmed borde det ligga i Yaskawa Japans intresse att försöka bidra med en lösning. Dock har författarna avgränsat sig
från att söka information angående hur stora kostnader som i så fall skulle tillkomma för Yaskawa Japan, då de kanske inte har pallställ, truckar och emballeringsmaskiner anpassade för EU-lastpallar. Författarna har rekommendationen att:
● Då momentet ses som icke-värdeskapande borde koncernen som helhet försöka lösa det tillsammans. Genom att i alla fall göra en kalkyl på hur mycket det kostar för Yaskawa Torsås långsiktigt kontra eventuella investeringar för Yaskawa Japan. Problemet med upplärningsprocessen är att de har en nuvarande stationsmonterings layout där monteringsprocessen tar mellan 2-2.5h. Det kommer alltid vara väldigt svårt att ta fram arbetsinstruktioner till denna som är enkla att följa just för att det tar så lång tid. Programmet Avix som beskrivs i empirin 4.4.5 hade kunnat vara ett sätt att hantera upplärningsprocessen och arbetsinstruktionerna på, eftersom man i programmet enkelt kan dela upp alla moment i korta delmoment. Hade man efter arbetsmoments-uppdelningen använt sig av filmklippen och haft en datorskärm vid arbetsstationen som visar momenten, så skulle säkerligen upplärningsprocessen minskat. Avix skulle också kunna vara bra att använda för att standardisera arbetsmomenten, för att man då kan se hur de olika operatörerna monterar. Sedan hade man kunnat kombinera det bästa sättet att montera på från alla operatörer och fått ett både snabbare och mer kvalitétssäkert monteringssätt. Författarna
rekommenderar följande:
● Ett nytt layoutförslag som finns i bilaga 2 (3d) samt bilaga 3 (2d). Ett förslag som framförallt har att göra med att förkorta upplärningsprocessen då operatören endast behöver lära sig 1/6 av stegen, vilket innebär cirka en månads upplärningsprocess innan operatören arbetar i full hastighet. Detta leder till en kostnadsreducering för upplärning av en operatör på 150 000 kr. Vid användning av Avix kan
upplärningsprocessen även antas minska ytterliggare.
● Använd Avix för att få bättre kontroll på hur de olika operatörerna monterar samt att kunna finna ett bättre sätt att montera på. Programmet ska även användas för att få ner upplärningsprocessen.
Något som författarna ser som positivt är förbättringsprojektet som analyseras i 5.0.1 då det är ett tecken på att de faktiskt försöker att bli bättre samt letar och strävar efter att eliminera slöseri. Författarna anser inte det som ett direkt problem att fallföretaget använder sig av olika sorters förbättringsprojekt istället för att kontinuerligt förbättra. Det som dock är viktigt att tänka på är att de inte slutar att leta efter ytterligare möjligheter inom segmenten de precis har förbättrat. Därmed bör Yaskawa långsiktigt satsa på att arbeta mot en högre flödeseffektivitet och kontinuerligt förbättra istället för att endast ha tillfälliga förbättringsprojekt. Något annat förbättringsprojektet har bidragit till utan att ha varit ett uppsatt mål är att det möjligen kan bli något enklare att implementera ett kanban system. Detta eftersom
vagnarna nu kommer färdig-kittade in till produktionen och därmed hade ett
dragande flöde numera blivit enklare att uppnå. Författarna rekommenderar följande: ● Satsa långsiktigt på att kontinuerligt förbättra istället för att endast tillfälligt förbättra
vissa segment. Inför i arbetsuppgifter att anställda ständigt ska förbättra sina egna områden.
● För vidare studier, undersök möjligheten att införa kanban i produktionen då det kan hjälpa till att hitta problem som idag är dolda.
8.0 Slutsats
I detta kapitel kommer vi att gå tillbaka och titta på vår problemformulering samt vårt syfte för att berätta vad vi kommit fram till och vilka slutsatser som kan dras.
Syftet med rapporten:
Syftet med rapporten är att öka förståelsen om vilka faktorer som är viktiga vid framtagning av en layout som bidrar till en effektivare produktionsprocess.
Vi anser att syftet med rapporten uppnåtts då vi fått en klarare bild om vad som är viktigt vid framtagning av en layout och en effektivare produktionsprocess.
Författarna har även lärt sig mycket under vägens gång och skulle rekommendera att man vid ett liknande arbete bestämmer sig innan för hur effektivitet ska mätas, och i slutet kolla ifall de faktorer man skulle använda sig av, faktiskt var relevanta.
Problemformuleringen för detta arbete är följande:
Hur får man en produktionsprocess effektivare i en fabrikslayout med hänsyn till materialförsörjningen?
Författarnas slutsats är att det finns väldigt många olika faktorer som skulle kunna vara korrekta svar till detta. Men slutsatsen vi har dragit är att man helt enkelt ska titta på de faktorerna som för närvarande är de största problemen, vilka i vårt fall är upplärningsprocessen (oflexibel vid ned/uppgång av efterfrågan), ojämn
produktionstakt och platsbrist. En lösning på detta tror författarna är att göra en ny layout som är en linjetillverkning istället för att ha en stationsmontering. Genom denna layout får man kortare arbetsmoment som är lättare för nya operatörer att lära sig samt att det öppnar möjligheter för standardiserat arbetssätt. Layouten blir alltså mer flexibel som också förenklar framtagning av tydligare arbetsinstruktioner. Man får även mer kontroll på sitt produktionsflöde genom att sätta en jämn takt, då man tydligt kan se var i processen det uppstår avvikelser som exempelvis materialbrist och driftstopp. Materialförsörjning är också en viktig aspekt att ta hänsyn till när man förbättrar sin produktionsprocess. Genom att endast förbättra sitt materialflöde kan man uppnå stora resultat som påverkar produktionsprocessen, vilket således öppnar upp möjligheten till att göra en ännu bättre produktionslayout. Författarna har utgått ifrån att förbättringsprojektet som Yaskawa Torsås genomför var klart vid
framtagning av layoutförslaget. Författarna har även försökt utvärdera sitt egna layoutförslag och kommit fram till en kortsiktig negativ aspekt. Det kommer ta lång tid att dela upp arbetsuppgifterna så att flödet blir helt balanserat, men långsiktigt tror författarna att det kommer löna sig.
9.0 Referenser
Ahlstrom, David (2014). The Hidden Reason Why the First World War Matters Today: The Development and Spread of Modern Management, Brown Journal of World Affairs. Vol.21 Issue 1, p201-218. 18p.
Andersen, Heine (1994). Vetenskapsteori och metodlära. Lund: Studentlitteratur. Befring, Edvard (1994). Forskningsmetodik och statistik. Lund: Studentlitteratur. Brajer-Marczak, Renata (2014). Employee engagement in continuous improvement of processes, Management (1429-9321). Vol.18 Issue 2, p88-103. 16p.
Brigelius, Lars & Rosén, Peter (1992). Planering av produktflöden under en
förändringsprocess. Göteborg: BAS & Stockholm: Transportforskningsberedningen.
Bruzelius, Lars H & Skärvad, Per-Hugo (2013). Management. Lund: Studentlitteratur. Bryman, Alan (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.
Bryman, Alan (1997). Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning. Lund: Studentlitteratur.
Carlström, Inge & Carlström Hagman, Lena-Pia (2007). Metodik för utvecklingsarbete
och utvärdering. Lund: Studentlitteratur.
Coyle, John Joseph. Bardi, Edward J & Langley, C John (1996). The management of
business logistics. Minneapolis: West.
Dahmström, Karin (2011). Från datainsamling till rapport. Lund: Studentlitteratur. Dennis, Pascal (2007). Lean Production Simplified. New York: Productivity Press. Egidius, Henry (1986). Positivism, fenomenologi, hermeneutik. Lund: Studentlitteratur. Ekberg, Espen & Lange, Even (2014). Business history and economic globalisation,
Business History. Vol. 56 Issue 1, p101-115. 15p.
Halvorsen, Knut (1992). Samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur. Holmblad Brunsson, Karin (2013). Läran om management. Lund: Studentlitteratur. Jacobsen, Dag Ingvar (2002). Vad, hur och varför. Lund: Studentlitteratur.
Jonsson, Patrik (2008). Logistics and supply chain management. Maidenhead: McGraw- Hill.
Jonsson, Patrik & Mattsson, Stig-Arne (2011). Logistik. Lund: Studentlitteratur. Karim, Azharul & Arif-Uz-Zaman, Kazi (2013). A methodology for effective implementation of Lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations, Business Process Management Journal. Vol.19 Issue 1, p169-196. 28p. Liker, Jeffrey K (2009). The Toyota Way. Malmö: Liber.
Lumsden, Kent (2012). Logistikens grunder. Lund: Studentlitteratur. Mattsson, Stig-Arne (2010). Effektivare materialstyrning. [S.l.]: Permatron.
Modig, Niklas & Åhlström, Pär (2015). Detta är Lean. Stockholm: SSE Institute for Research.
Modig, Niklas & Åhlström, Pär (2014). Detta är Lean. Stockholm: SSE Institute for Research.
Olhager, Jan (2013). Produktionsekonomi. Lund: Studentlitteratur. Patel, Runa. Davidson, Bo (2011). Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur.
Petersson, Per (2009). Lean. Bromma: Part Developement. Rother, Mike (2013). Toyota Kata. Stockholm: Liber.
Rother, Mike (2004). Lära sig se. Göteborg: Lean Enterprise Institute Sweden Storhagen, Nils G (2011). Logistik. Malmö: Liber.
Svenning, Conny (2003). Metodboken. Malmö: Prinfo/Team offset & media. Sörqvist, Lars (2004). Ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur. Thurén, Torsten (2013). Källkritik. Stockholm: Liber.
Weele, Arjan J.Van (2014). Purchasing & upply chain management. Lund: Studentlitteratur. Wikipedia, (2016). https://sv.wikipedia.org/wiki/Europapall#/media/File:Plan_palette- europe.gif (Hämtat 2016-03-30) Wikipedia, (2016). https://commons.wikimedia.org/wiki/File:USMC-110408-M-0151S-001.jpg (Hämtat 2016-03-30)
10.0 Bilagor
Bilaga 2: 3d bild av layoutförslag
Tanken är att conveyor vagnarna ska röra sig i riktning med pilarna samtidigt som kittnings vagnen ska röra sig i samma riktning. Det finns 10 stationer som ger
möjligheten för ökad produktionshastighet samt en ytterligare möjlighet för stationer om det behövs. Vid varje station ska en av datorskärmarna visa hur operatörerna ska utföra sina arbetsmoment via Avix. Avix ska även sköta balanseringen av linan, d.v.s. att förflytta arbetsmoment från en station till en annan ifall man behöver sätta in en extra montör. De nuvarande förmonterings- och slutmonteringsprocesserna kommer bli uppdelade och därför blir det lättare att ta in ny/extern personal och sedan införa standardiserade arbetssätt. Det blir alltså en taktad lina där det ska vara en kalkylerad tid att varje station har moment som tar exempelvis 25 minuter, sedan ska skåp + vagn förflytta sig men varje montör ska stå kvar på sin station.
Bilaga 3: 2d ritning av layoutförslag 1. Golv
2. Arbetsstation
3. Hylla med förmonteringsmaterial 4. Conveyor vagn
5. Arbetsbänk 6. Kittnings vagn 7. Skåp
Bilaga 4:
Ostrukturerad intervju med Goran (logistik chef) 29/03/2016
Ostrukturerad intervju med Roger (Produktionsansvarig/chef) 29/03/2016 Ostrukturerad intervju med Kjell (produktionsansvarig/ledare)
Ostrukturerad intervju/observation Anette Karlsson (Skåps- operatör/montör) Delvis strukturerad intervju med Robert Bickö (titel) 4/3/2016
Institutionen för teknik 351 95 Växjö