Trots att studien inte berört ledarskapsområdet ligger mycket ansvar framöver hos ledarna. Det är de som ska se till att det standardiserade arbetssättet blir en del av verksamheten. Rapportskribenterna har sett till att operatörerna har uppdaterat samtliga standarder så att underlag finns så att företaget direkt kan fortsätta med förbättringsarbetet. Rekommendationen är att i första skedet ha målet att uppnå tiden som är angiven på den nya standarden för svarvarna.
För att själva fortsätta förbättra omställningstiden bör avdelningen arbeta med PDCA-cykler. Bästa alternativet är förmodligen att påbörja arbetet med företagets egen 8-stegsmodell för praktisk problemlösning.
7.2 Förslag till framtida studier
Flera områden uteslöts från denna studie men anses fortfarande som relevanta för att ytterligare minska omställningstiden. Förslagen är att utreda hur:
nuvarande fixtureringssituation påverkar omställningen och vilka möjliga förbättringar som kan identifieras.
produktionplanering och logistik kan förändras för att förbättra omställningen.
en metod för avdelningen ska hantera liknande situationer kan etableras.
8 Referenser
Allahverdi, A. & Soroush, H., 2008. The significance of reducing setup times/setup costs. European Journal of Operational Research, 183(2), pp. 978-984.
Alukal, G. & Manos, A., 2006. Lean kaizen: a simplified approach to process improvements. Milwaukee: ASQ Quality Press.
Asmundsson, L. G., 2010. Språkförsvaret. [Online]
Available at: http://www.språkförsvaret.se/sf/?id=892 [Använd 31 05 2014].
Barot, R. S., Beravala, H. S. & Patel, B. S., 2011. Reducing Set-up Times: A Foundation for Lean Manufacturing. Anand, Gujarat, Indien, B.V.M. Engineering College, V.V.Nagar,Gujarat,India.
Bergman, B. & Klefsjö, B., 2010. Quality from customer needs to customer satisfaction. 3:6 red. Lund: Studentlitteratur.
Berk, J., 2010. Setup Time Reduction. i: Cost Reduction and Optimization for Manufacturing and Industrial Companies. Hoboken, N.J: John Wiley, pp. 151-159.
Bryman, A. & Bell, E., 2005. Företagsekonomiska forskningsmetoder. 1:2 red.
Malmö: Liber Ekonomi.
Burcher, P., Dupernex, S. & Relph, G., 1996. The road to lean repetitive batch manufacturing- Modelling planning system performance. International Journal of Operations & Production Management, 16(2), pp. 210-220.
Cambridge University Press, 2014. Cambridge Dictionaries. [Online]
Available at: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/workshop_2 [Använd 31 05 2014].
Chiarini, A., 2013. Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office. 3 red. Milan: Springer.
Dale, B. G., van der Wiele, T. & van Iwaarden, J., 2007. Managing Quality. 5:e red.
Malden, MA: Blackwell Publishing.
de Weck, O., 2014. MIT Open Courseware. [Online]
Available at: ocw.mit.edu/courses/engineering-systems-division/esd-36-system-project-management-fall-2012/lecture-notes/MITESD_36F12_Lec02.pdf [Använd 01 Juni 2014].
Encyclopaedia Britannica, 2014. Encyclopaedia Britannica. [Online]
Available at: http://global.britannica.com/EBchecked/topic/1387100/Taylorism [Använd 2 Juni 2014].
EPA United States Environmental Protection Agency, 2011. Lean thinking and methods. [Online]
Available at: http://www.epa.gov/lean/environment/methods/fives.htm [Använd 24 04 2014].
Guo, H., 2009. Head & Base Production Optimization: Setup Time Reduction, Cambridge, Massachusettes: MIT.
Güdel AG, 2014. 2-axis: Type ZP. [Online]
Available at: http://www.gudel.com/products/linear-axes/linear-axis-one-and-multi-axis-with-rack-drive/2-axis-type-zp/
[Använd 10 Mars 2014].
Hay, E. J., 1989. Any machine set-up time can be reduced by 75 %. Industrial Engineering, 19(8), pp. 62-67.
Hirano, H., 1995. 5 pillars of the visual workplace. 1:a red. Portland, Or:
Productivity Press.
Holweg, M., 2007. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, Issue 25, pp. 420-437.
Imai, M., 2010. Masaaki Imai - Definition of KAIZEN. [Online]
Available at: https://www.youtube.com/watch?v=jRdTFis4-3Q [Använd 08 05 2014].
Joppe, M., 2000. The research process. [Online]
Available at:
http://www.htm.uoguelph.ca/MJResearch/ResearchProcess/default.html [Använd 31 05 2014].
Kaizen training, 2014. Defining Value and the 7 wastes. [Online]
Available at: http://www.kaizen-training.com/tools-techniques/defining-value-and-the-7-wastes
[Använd 31 05 2014].
Krafcik, J. F., 1988. Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, 30(1), pp. 41-52.
Larry Holpp, 2014. Preparing to measure process work with a time study. [Online]
Available at:
http://www.isixsigma.com/methodology/business-process-management-bpm/preparing-measure-process-work-time-study/
[Använd 31 05 2014].
Liker, J., 2004. The Toyota Way- 14 Management Principles From the World's Greastest Manufacturer. 1.a red. New York: McGraw-Hill.
Liker, J. K., Erkelius, L. & Hallberg, J., 2009. The Toyota Way - Lean i världsklass. 1:a red. Malmö: Liber.
McIntosh, R. I., 1992. Internal report RM/VR/1. u.o.:University of Bath, School of mechanical engineering.
McIntosh, R. I., Culley, S. J., Mileham, A. R. & Owen, G. W., 2000. A critical evalutation of Shingo's 'SMED' (Single Minute Exchange of Die) Methodology.
International Journal of Production Research, 38(11), pp. 2377-2395.
McIntosh, R. I., Culley, S. J., Mileham, A. R. & Owen, G. W., 2001. Improving Changeover Performance- a strategy for becoming a lean, responsive manufacturer. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Montgomery, D. C., 2005. Introduction to Statistical Quality Control. 5:e red.
Hoboken, NJ: John & Wiley.
Muchiri, P. & Pintelon, L., 2008. Performance measurement using overall equipment effectiveness (OEE): literature review and practical application discussion. International Journal of Production Research, 46(13), pp. 3517-3535.
Nationalencyklopedin, 2014. Frederick W Taylor. [Online]
Available at: http://www.ne.se/frederick-w-taylor [Använd 2 juni 2014].
Nationalencyklopedin, 2014. Tidsstudier. [Online]
Available at: http://www.ne.se/kort/tidsstudier [Använd 31 05 2014].
Olhager, J., 2000. Produktionsekonomi. 1:17 red. Lund: Studentlitteratur.
Petersson, P. o.a., 2009. Lean- Gör avvikelser till framgång. 2:a red. Bromma: Part Development.
Rother, M., 2013. Toyota Kata. 1:1 red. Stockholm: Liber.
Rother, M. & Harris, R., 2001. Creating continuous flow- an action guide for managers, engineers & production. Cambridge: Lean enterprise institute.
Rother, M. & Shook, J., 2003. Learning to see. 1 red. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute.
Scania , 2009. Kompetensutveckling. [Online]
Available at: http://karriar.scania.com/scania-som-arbetsgivare/hallbarhet/kompetensutveckling/
[Använd 2 Juni 2014].
Scania CV AB, 2007. SPS booklet. 2 red. u.o.:SPS Office.
Scania CV AB, 2011. SPS Praktisk Problemlösning 8-steg. u.o.:Internt material.
Scania CV AB, 2013. Scania Production System. [Online]
Available at: http://se.scania.com/scania-group/philosophy/scania-production-system/
[Använd 31 Maj 2014].
Scania CV AB, u.d. Produktkännedom. Södertälje: Scania Utbildning - Internt material.
Scania CV AB, u.d. Scania Image Archive. [Online]
Available at:
https://scaniaimagearchive.scania.com/fotoweb/Grid.fwx?search=%28IPTC020%2 0contains%20%28Components%20AND%20Powertrain%20AND%20Gearbox%29%
29
[Använd 27 mars 2014].
Scania Sverige, 2014. Scaniakoncernen. [Online]
Available at: http://www.scania.se/om-scania/scaniakoncernen/
[Använd 13 03 2014].
Sekine, K. & Arai, K., 2011. Kaizen for Quick Changeover: Going Beyond SMED.
Cambridge: Productivity Press.
Shingo, S., 1985. A Revolution in Manufacturing- The SMED System. 1:a red.
Stamford, Conn: Productivity Press.
Smalley, A., 2009. Lean Enterprise Institute - Basic stability is basic to lean manufacturing success. [Online]
Available at: http://www.lean.org/common/display/?o=934 [Använd 2 Juni 2014].
Taylor, F. W., 1913. The Principles of Scientific Management. [Online]
Available at:
https://archive.org/stream/principlesofscie00tayl#page/n5/mode/2up [Använd 15 April 2014].
van Goubergen, D., 2008. Set-up Reduction for Lean Cells and Multi-Machine Situations. International Federation for Information Processing, Volym 257, pp.
295-303.
Womack, J. P., Jones, D. T. & Roos, D., 2007. The Machine That Changed The World. 1:a red. London: Simon & Schuster.
Vorne, 2013. SMED. [Online]
Available at: http://www.leanproduction.com/smed.html [Använd 20 03 2014].
Zelinski, P., 2007. A Practical Guide to Presetters. [Online]
Available at: http://www.mmsonline.com/articles/a-practical-guide-to-presetters [Använd 29 05 2014].
Bilagor
Bilaga 1 – Uppdragsbeskrivning
Går det att rigga en line för axelbearbetning på 30 minuter?
Bakgrund
Tillverkningen av axlar till växellådan, sidoaxel, huvudaxel, och ingående axel, består av en mjuk och en hård bearbetning med mellanliggande härdning. Den mjuka bearbetningen består av att först ändbearbetas ämnet och därefter bearbetas geometrin i en svarv. Sedan bearbetas kuggen i en fräs och/eller hyvel. Vissa axlar borras även i en separat maskin. När linen ska ställas om för en ny artikel måste fixturer och verktyg riggas i såväl verktygsmaskiner som i hanteringsutrustning.
Genomsnittlig riggtid idag är 3-4 h. Riggtiden räknas från det att sista detalj kommer ut från linen till det att första godkända detalj från den nya ordern kommer ut. I riggtiden ingår följaktligen även uppmätning av detaljen.
Uppdragsbeskrivning
Examensarbetet består av litteraturstudie, utredning och beskrivning av riggprocessen, erfarenhetssammanställning och förslag till nytt arbetssätt. Vid behov kan även externa leverantörer kontaktas och praktiska tester/försök genomföras i vår verkstad.
Mål Effektmål:
Definierat arbetssätt för 30 minuters riggtid på line för ingående axlar.
Projektmål:
Sammanställning och analys av befintligt arbetssätt vid rigg.
Metod för att visualisera arbetssätt vid rigg av en line
Analys av ingående verktyg och fixturer samt förslag till förbättringar
Identifiera vad som krävs för att rigga linen på 30 min.
Ta fram kalkyl, kostnader och vinster, för rigg på 30 min.
Ange metod/verktyg för att framöver analysera gällande riggmetod.
Ta fram riggstandard för rigg av axellinern
Bilaga 2 - Toyotas 14 principer
Princip Sektion
1. Basera beslut på en långsiktig filosofi, även på
bekostnad av långsiktiga finansiella mål. Långsiktig filosofi 2. Skapa ett kontinuerligt processflöde för att lyfta
fram befintliga problemområden. Rätt process ger rätt resultat 3. Använd ett dragande system för att undvika
överproduktion. Rätt process ger rätt resultat
4. Jämna ut flödet (heijunka). Rätt process ger rätt resultat 5. Bygg upp en kultur där processen stoppas för
att lösa ett problem för att få rätt kvalitet första gången.
Rätt process ger rätt resultat 6. Standardiserat arbete utgör grunden för
kontinuerliga förbättringar och anställdas inflytande.
Rätt process ger rätt resultat 7. Använd visuell kontroll så att inga problem
döljs. Rätt process ger rätt resultat
8. Använd endast testad och pålitlig teknologi som
tjänar de anställda och processen. Rätt process ger rätt resultat 9. Skapa ledare som verkligen förstår arbetet, som
lever filosofin och som lär den till andra.
Skapa värde i organisationen genom att utveckla personer och
partners 10. Utveckla exceptionella team och anställda
som följer företagets filosofi.
Skapa värde i organisationen genom att utveckla personer och
partners 11. Respektera det utökade nätverket av partners
och leverantörer genom att utmana dem och alternativ ska utvärderas. Implementeringen ska sedan ske snabbt.
Kontinuerlig rotorsaksanalys driver organisatoriskt lärande.
14. Bli en lärande organisation genom obevekliga reflektioner och kontinuerliga förbättringar.
Kontinuerlig rotorsaksanalys driver organisatoriskt lärande.
Bilaga 3 - Översikt mekaniska omställningsaktiviteter
Maskin Artikel A Artikel B Artikel C Artikel D Spännback 1
Svarv X X X
Spännback 2 X
Laddficka 1
Hyvel X X
Laddficka 2 X X
Fräshobb 1
Fräs
X X
Fräshobb 2 X X
Grundfixtur 1 X X
Grundfixtur 2 X
Grundfixtur 3 X
Anslag 1 X
Anslag 2 X
Anslag 3 X
Anslag 4 X
Dubb 1 X X X
Dubb 2 X
Bilaga 4 – Ishikawa diagram
Bilaga 5 – Olika sekvenser omställning svarv
Rätt sekvens:
Felaktig sekvens 1:
Felaktig sekvens 2:
.