Först det första är det nödvändigt att än en gång betona för läsaren som utvärderar och överväger dessa rekommendationer, att en otvivelaktig slutsats i uppsatsen är att anställda aktiveras av motivation. Det vill säga, det ses som ett nästintill omöjligt åtagande att skapa entusiasm, förpliktelsekänsla och stöd genom att helt sonika befalla och kommendera människor på arbetsplatsen.
För det andra, dessa rekommendationer bör ses och tas för vad de är – rekommendationer. Trots påtagligt stark empirisk och teoretisk bevisning för att de nedanstående områdena de facto är avgörande i motivationshänsyn, finns det självfallet undantag.
Slutligen, de förslag till motivationsstärkande åtgärder som återfinns nedan grundas på ett sammanfattande intryck av vad som framkom i analysen i kapitel sex såsom varande mest inverkande på motivationsnivån. För en närmare beskrivning av vad respektive ledare ut- tryckligen ansåg och rekommenderade, ber vi Er se kapitel fem där intervjuerna presente- ras.
• Anställda, i likhet med alla människor, har en rad komplexa och individuella “be- hov”. Eftersom dessa behov har starkt inflytande på det sätt de upplever och genomför sitt arbete, är det utomordentligt viktigt för ledaren att identifiera och erkänna varje individs och grupps behov och i största möjliga grad försöka att tillfredställa dem. Genom att socialisera med dem, lära känna dem närmare och lyssna till deras problem och tankar kan detta uppnås.
• Arbetet måste uppfattas som attraktivt och meningsfullt av den anställde. Vad kan Du, i egenskap av ledare, göra för att försäkra Dig om att Dina anställda upple- ver arbetstillfredsställelse? Resultaten föreslår att man bör tala med dem, analysera situationen och på allvar lyssna till vad som framkommer. Det kan till och med visa sig vara på så sätt att de inte faktiskt inte passar in i organisationen.
• Försök att bortse från det faktum att folk är olika och att detta skulle utgöra ett hot eller hinder för företaget, försök snarare betrakta det som en möjlighet att berika och komplettera organisationen. Således kan olikheter i bakgrund eller tanke- sätt omvandlas till att användas på kreativa sätt inom många områden. Om en ny produkt exempelvis skall lanseras på ett nischat segment finns det kanske någon i arbetspoolen som överrensstämmer med denna kundgrupp och följaktligen kan vara behjälplig. Kontentan är att försöka arbeta kreativt med mångfalden och dra nytta av den.
• Anställda eftersträvar uppmärksamhet och erkännande för sin person och för sina personliga prestationer. Genom att ge kontinuerlig feedback (inte uteslutan- de positiv44) och beröm, visar Du som ledare att Du bryr dig om personen i fråga
44 Alla anställa ser emellertid inte negativ kritik och/eller feedback som kreativt, utan kan uppleva den som ett
och har ett intresse av vad han/hon gör. Ett varningens finger bör dock höjas för risken att framstå som en ”vinstoptimerare”, som egentligen enbart intresserar sig för arbetsprestationen.
• En stark tendens tyder på att de flesta medarbetare eftertraktar information och en helhetsförståelse av företagande och företaget. Detta resonemang innefattar in- formation såsom visioner, mål, och, kanske framförallt, en förstålelse av deras spe- cifika roll i organisationen. När allt kommer omkring, vem kan känna sig motiverad om han/hon varken vet varför företaget finns och vad de ska arbeta gemensamt mot, eller vilken hans/hennes funktion är på resan? Information kan dessutom ge en eko- nomisk insikt i de finansiella konsekvenser, som exempelvis felaktig användning el- ler missbruk av resurser medför. Det är emellertid av stor vikt att informationen, och kommunikationen av denna, inte sker genom monolog eller envägskommuni- kation. Återigen, inbjud den anställde att tala fritt och lyssna till hans/hennes åsik- ter och förslag. Genom dialog införlivar Du inte bara en känsla av medverkande och betydelsefullhet hos personen, utan Du kan även få nya infallsvinklar och idéer själv.
• Mål och målupprättande är vidare faktorer som skapar ”esprit de corps”, positiv spänning och leder människor i rätt riktning. För att skapa en stark gemensam- hetskänsla och motivering att uppnå målen, bör de vara allmänt stadfästa i organisa- tionen och till största möjliga mån sammanfalla med de personliga mål som de an- ställda har. Det är därför centralt att söka identifiera dessa individuella mål och bistå med hjälp för att försöka uppnå dem.
• Människor vill få och ha ansvar, trots att vissa av dem helt enkelt inte vet om det. Genom att ha tro på och övertygelse om anställdas förmåga och möjlig- heter att lyckas och att klara av sina åtaganden, kan Du skapa en enorm motiva- tionskänsla hos dem. När de lyckas stärks inte bara deras självförtroende, utan ock- så deras entusiasm att fortsätta arbeta framgångsrikt. Skulle fallet vara det omvända och de inte uppnår vad som förväntades av dem, ligger det på ledarens ansvar att inte tveklöst ”bestraffa” dem eller nagga på förtroendet, utan ge dem informativ feedback och ge dem en andra chans.
• Det kan förefalla svårt för ledare att acceptera tanken att anställda inte primärt (eller till och med uteslutande) motiveras av finansiell ersättning. Vissa anställa drivs utan tvivel främst av pengar, men dessa är förhållandevis få och det beror många gånger just på ledarens negativa föreställning om att så är fallet. Detta innebär att företag ofta överkompenserar anställda som i vilket fall som helst skulle arbeta flitigt och motiverat, vilket i slutändan resulterar i att den inre medfödda motivationen skadas svårt. Med anledning av detta rekommenderas ledare snarare att använda pengar och annan finansiell belöning enbart när alla andra försök att stärka motiva- tionen misslyckats, alternativt till att bejaka en naturlig tävlingsinstinkt hos de an- ställda.
• ”Mjukare belöningar” tenderar ofta att stärka sammanhållningen, företagsidenti- teten och tacksamheten inom företaget och ses därför som ett fördelaktigt sup- plement till finansiell ersättning. Allehanda firanden (födelsedagar, måluppfyllel- ser, jubileer etc.) och symboliska presenter och gester (såsom Jan Carlzons klock- anekdot, eller en ny kaffemaskin) kan därför ses starkt motivationsfrämjande. Även längre fram i tiden kan detta komma att påminna de anställda om hur hårt de arbe- tade och hur de till slut uppnådde målen tillsammans.
• Slutligen, bemöt alla anställda på samma villkor och föregå själv med gott ex- empel. Detta innebär exempelvis lika lön för lika arbete och ingen favorisering av vissa anställda. På motsvarande sätt bör Du även försöka visa föredömligt beteende genom till exempel punktlighet, hängivenhet och motivation. Viktigt att komma ihåg dock, är att inte heller Du är någon felfri ”superman” och detta bör även de anställda veta om.