I detta kapitel kommer den insamlade datan från empirin ställas mot den teoretiska referensram som vår studie bygger på. I resultatdiskussionen vill vi belysa hur olika företag har olika syn på begreppet due diligence. Vi kommer även att belysa andra aspekter som aanses viktiga i arbetet med due diligence. 5.1 Genomförande
5.1.1 Definition av due diligence
Due diligence är ett begrepp som har olika definitioner, både i teori och i praktiken för olika företag. Gemensamt för de olika respondenterna är att de har olika definitioner och synsätt på processen. Konsult A lyfter fram olika aspekter av due diligence. Hon menar att det kan handla om fasen innan kontrakt signeras när det handlar om outsourcing. Vidare nämner hon också att due diligence är att utvärdera det nuvarande klimatet inom IT och att definiera förändringar inom IT. För konsult C handlar due diligence om en rättvis värdering för ett bolag. Konsult D menar att det uteslutande innefattar en granskning eller en undersökning av en del av en verksamhet, men nämner inte specifikt att det handlar om just IT. För konsult E handlar due diligence om att få en överblick över ett företag och se vad som kan förbättras genom att göra en granskning.
Här kan vi tydligt se att de olika företagen har olika uppfattningar om vad due diligence är. Men samtidigt så framkommer det att processen handlar om att göra någon form av en utvärdering eller en granskning av ett företag eller någon enhet inom ett företag.
Howson (2003) bekräftar att due diligence är ett begrepp som inte har någon standardiserad definition. Det kan handla om att en köpare bekräftar att det den köper är vad den anser att den köper. Detta menar konsult C att due diligence handlar om, en rättvis värdering.
Men due diligence kan också handla om att minimera risker och göra en bedömning av framtidsutsikter för ett företag eller en del av ett företag. Precis som Howson, så menar Konsult A att det handlar om att göra en bedömning om nuvarande klimat och framtidsutsikter genom att definiera förändringar inom IT. När det gäller IT due diligence så menar Howson (2003) att prestanda, äganderätt och tillräcklighet utvärderas och testas, samtidigt som genomförbarheten för integreringen av nya system bedöms. Som Delak & Bajec (2013) beskriver, så är termen due diligence bred och kan appliceras på olika områden inom ett företag, det kan vara IT, finans, humankapital eller informationssystem. Dock menar Delak & Bajec (2013) att när det handlar om due diligence inom IT så är det en IT-analys som utförs för att få information om den nuvarande situationen, vilket identifierar tillgångar, processer, dokumentation och riskidentifiering.
Porsgaard et al. (2017) definierar å andra sidan due diligence som ett paraplybegrepp som innefattar olika områden där processen kan appliceras, varav IT är ett av dessa områden. IT due diligence definieras som en
31
sammansättning av data, system, verktyg och dokumentation. Detta ligger i linje med hur konsult E definierar due diligence, att få en överblick över ett företag och se vad som kan förbättras genom en granskning av dess olika delar.
5.1.2 Due diligence som process
Due diligence är en process som är utformad att genomföras som ett projekt. Det är alltså en temporär organisation som sätts samman för att under en begränsad tid, lösa ett specifikt problem. Det handlar om att man behöver samla en bred grupp av olika kompetensprofiler under en begränsad tid för att lösa en specifik uppgift. När uppgiften är löst upplöses projektet (Görling, 2009).
Gemensamt för de olika respondenterna är att de alla arbetar med due diligence i projektform. Tidsramen varierar från 2 veckor upp till 4 månader beroende på projektets omfattning enligt de olika konsulterna. Konsult B nämner att due diligence handlar om ett projekt och att det kräver en sammansättning av olika kompetenser.
Konsult A nämner att processen innefattar olika faser och lyfter fram förstudie som en viktig aspekt i processen. Detta kan kopplas till det som Delak & Bajec (2013) nämner om due diligence, nämligen förberedelsefasen. Denna fas inkluderar de aktiviteter som utförs innan konsulten besöker kunden, som informationsinsamling och att de olika kraven för processen specificeras. Konsult B belyser att due diligence-processen också innefattar att upprätta rapporter i slutet av processen som fungerar som beslutsunderlag, något som Delak & Bajec (2013) beskriver som beslutsfasen där kunden ställs inför beslutet att genomföra förändringen och implementera det nya systemet. Konsult D berättar att de arbetar i sprintar om cirka 2 veckor, där processen avslutas genom att de visar upp för kunden vad som åstadkommits under denna tid.
5.1.3 En lyckad due diligence
Respondenterna har en något gemensam uppfattning om vad en lyckad due diligence process är. De beskriver det som att det är ett lyckat projekt när kunden är nöjd med vad de levererat och alla krav och mål är uppfyllda. Konsult A menar att en lyckad due diligence består av att kunden implementerar och genomför en ny förändring samtidigt som kunden är nöjd med resultatet. En annan aspekt som framkommit här vad en lyckad due diligence är handlar om företagsutveckling. Konsult E menar att det uteslutande handlar om företagsutveckling för kunden. Det spelar ingen roll om kunden är nöjd eller inte, så länge som företagsutveckling sker.
Görling (2009) menar att ett mål med ett projekt uttrycks i tre dimensioner som innefattar tid, ekonomi och funktion. Han menar också att det finns olika mål som bidrar till att ett projekt blir lyckat, dessa är projektmål och effektmål. Projektmålen är de konkreta målen med projektet, till exempel att leverera ett IT-system. Effektmål är den förväntade nyttan av projektet, som till exempel att stärka företagets konkurrenskraft.
32
Cöster et al (2017) förklarar att båda måltyperna är lika viktiga men vanligtvis har fokusen hos projektledare i verksamheter varit med på projektmål. Vad som framkom i intervjuerna med de olika företagen är att de fokuserar i stor utsträckning på att göra kunden nöjd. Detta är egentligen inget mål i den bemärkelsen som Görling presenterar, utan detta är ett resultat av att projekt- och effektmål uppfylls. Respondenterna säger inte uttryckligen att en lyckad due diligence-process består av att projekt och effektmålen uppfylls, utan snarare så fokuserar de på själva relationen med kunden och se till att kunden blir nöjd, oavsett hur projekt-och effektmålen uppnås.
5.1.4 Nyckelfaktorer för en lyckad due diligence
Det finns olika faktorer som bidrar till att due diligence blir lyckat. Respondenterna lyfter fram att det handlar om bra informationsinsamling, att inte underskatta projektets tid och komplexitet. Detta är också någonting som Cöster et al (2017) tar upp, att strukturering av en process är viktig för att ge ett bra underlag för informationsinsamlingen.
Kvalitetssäkring och kravhantering är en annan viktig faktor som kom fram vid intervjuerna. Konsult D menar att om man inte har mött kundens krav ordentligt så har man inte lyckats med processen. Han menar att genom att utföra kvalitetssäkring i tid och hitta eventuella fel som kan åtgärdas, så ökar chanserna för att lyckas med överlämningen av projektet och att kunden blir nöjd. Detta är något som också Görling (2009) tar upp, att en vanlig orsak till att projekt misslyckas är att fel och risker inte upptäcks i tid. Här kan acceptanstester göras, vilka syftar till att verifiera att applikationen motsvarar kundens förväntningar. Dessa utförs antingen av kunden själv vid överlämnandet eller genom verifiering av de användarberättelser och scenarier som kunden har formulerat.
Användartestning är en annan form av kvalitetssäkring och kravhantering som kan utföras för att undersöka hur lätt eller svårt det är för användare att faktiskt använda det nya systemet.
5.2 Kommunikation
5.2.1 Samarbete med kunder
För att kunna lyckas med god kommunikation och samarbete krävs det, som Cöster et al (2017) säger är att en verksamhet och IT ska planeras på ett integrerat sätt för att öka möjligheten där deltagarna har förståelse för varandra. Konsult A säger att det sker på olika sätt och att det beror på vad kunden är ansvarig för. Konsult C konstaterade att det är väldigt olika beroende på uppdragets omfattning och i vilken grad kunden är involverad. Här kan Blomé (2009) styrka med att utföra en kommunikationsplan där man går igenom om vilken målgrupp uppdraget ska handla om, syftet och mål med den, vad för information som ska ges, vilka verktyg och kanaler men även vem som ska vara ansvarig och när dessa milstolpar ska göras. Konsult A nämner att ifall man inte definierar hur man ska arbeta och med vem kan det resultera till katastrof.
Antvik & Sjöholm (2007) tar upp att god kommunikation med intressenterna är en viktig förutsättning för att kunna lyckas med projektet, vilket Konsult D
33
förklarade där han sitter ute hos kunden och har daglig kontakt via fysiska möten och via andra kommunikationskanaler. Även konsult E berättade att personliga möten är en viktig faktor för att kunna ha en relation med kunden och veta på djupet om vad kunden egentligen vill och känner för vissa beslut. Blomé (2009) menar att förtroende och respekt har i sin grund i en välfungerande kommunikation vilket alla konsulterna från intervjuerna har gemensamt. Alltså att man ska bygga tillit och förtroende eftersom människor lyssnar på den de har förtroende för. Men utifrån det konsulterna har berättat kan man konstatera att det finns olika sätt att bygga förtroende genom kommunikation. Beroende på vilken typ av kund och uppdrag det handlar om räcker det ibland att ha telefonmöte medan i vissa fall måste man ha personliga möten för att ett uppdrag är komplext. Men att utifrån en kommunikationsplan kan man underlätta för projektets medlemmar om de viktiga faktorerna för att ha en god kommunikation och slutligen leda till ett bra projekt.
5.3 Förändring och uppföljning
5.3.1 Hantering av förändringar
Att genomföra due diligence tvingar företag att genomföra förändringar i verksamheten. Det kan handla om nya arbetssätt, metoder och processer som måste implementeras till följd av implementation av ett nytt IT-system. Det som har framkommit under intervjuerna är att kunderna hanterar förändringar olika. I vissa fall finns där en separat process som syftar till att kontrollera och planera de nödvändiga förändringarna. Det kan handla om att ha en workshop med kundernas ledning för att fånga visionen med projektet för att få med sig kunden på de nya förändringarna. Konsult B nämner uttryckligen att det handlar om förändringsledning i kombination med att utbilda kunden för att säkerställa att de genomför de nödvändiga åtgärder som förändringen kräver. Enligt Cöster et al (2017) handlar förändringsledning om att vara beredd och öppen för att omständigheterna kan förändras och därför måste verksamheten anpassa sig för dessa förändringar för att lyckas med beslutsprocessen och nå sina mål.
Jansson (2017) menar att de övergripande förändringarna måste beskrivas för att sedan fråga medarbetare som är involverade i processen hur komplext det skulle vara att genomföra förändringarna och hur mycket det skulle kosta. Genom att göra detta så menar Jansson (2017) att företag skaffar sig en bra överblick över förändringens omfattning och komplexitet, och därmed fatta ett väl underbyggt beslut.
Jansson (2017) menar att för att lyckas med en stor organisationsförändring så är det avgörande att man förstår likheter och skillnader i de båda enheternas arbete och arbetssätt. Detta kan göras genom att beskriva båda parternas processer (nu-läge) och informationsbehov. Vidare menar Jansson (2017) att det är viktigt att utbilda alla medarbetare som påverkas av förändringen genom att beskriva de förändringar som krävs för att förflytta sig från just deras nuläge till förändringen.
5.3.2 Uppföljning av system
Efter det nya systemet är implementerat måste det förvaltas för att hållas vid liv för att kunna göra så stor nytta som möjligt. Jansson (2017) menar att
34
modeller som används vid en aktiv förvaltning endast kan användas kortsiktigt eftersom att de snabbt blir inaktuella om de inte används kontinuerligt.
Vad som framkommit under intervjuerna är att de olika företagen arbetar olika med uppföljning av system. Konsult A svarar att deras uppföljning fungerar som så att de tillhandahåller en tjänst som sträcker sig mellan 3 till 5 år för förvaltningen av det nya systemet. Konsult B menar att övervakning och förvaltning är en viktig del och utgör deras huvudsakliga verksamhet. Konsult C säger att de ej aktivt arbetar med förvaltning av det nya systemet som implementerats. Istället så gör de en s.k. Post ERP samt en implementation review.
Howson (2003) nämner att det är i den sista fasen som anskaffandet och implementeringen av det nya systemet görs. När det nya systemet väl är på plats så kan det börja förvaltas. Tidsramen kan variera beroende på projektets omfattning och det är också i detta steg som det svåra arbetet börjar och det är först nu som man ser om avkastningen av det nya systemet motiverar priset för implementeringen.
Här ser vi att de olika konsulterna har olika uppfattningar om uppföljningen och dess tidsram. Vissa gör ingen förvaltning alls, vilket står i kontrast till det som Howson (2003) menar är viktigt efter implementeringen, medan andra aktivt förvaltar systemen som implementerats.
Nyström et al (2006) menar att förvaltningsmodeller av IT traditionellt utgår från behovet av att tekniskt styra vidareutveckling av ett befintligt projekt och menar att förvaltningsmodellen borde utgöra ett gränssnitt för samverkan på både kort och lång sikt mellan Affär och IT.
Han beskriver en modell kallad Samverkansmodellen där Systemägare, kundansvarig, leveransansvarig samt användare är involverade. Genom att ha ett samarbete efter implementation mellan dessa olika aktörer så sker en aktiv förvaltning, något som endast görs hos ett av de intervjuade företagen.
35