Sändare

Sändaren av den initiala informationen inför båda organisationsförändringarna som studerats var densamma. Först kom det kort information på intranätet som någon på kommunikationsavdelningen skrivit ihop följt av information från facket för de som var anslutna till det lokala fackförbundet. Detta var dock enbart delvis sant då det fanns informella kontaktvägar som nådde de medarbetare som hade tillgång till dessa kontaktpersoner.

IP2: Jag fick faktiskt infon lite tidigare. Eller inte definitiv info utan trolig.

Jag klaga lite hos Jakob [IP2s chefs chef] om ett par saker som var krångliga. Då sa han att det kommer nog bli bättre. Vi kikar på att göra det här och det här sa han då, Det var ju inget klart då men det pratades om det högre upp.

32 IP4: Det var min svåger som berättade för mig. Han jobbar också här och har lite känningar i ledningen. Det var ju inget som var bestämt då va, men han berättade åt vilket håll det blåste. […] Vi skvallrar alltid om sånt när vi ses.

Att få information på det här sättet påstår båda intervjupersonerna dock inte ha påverkat deras inställning till organisationsförändringen, utan har mer stärkt banden till informationsspridarna.

Hos medarbetarna som fick information på tänkt sätt så finns det en förståelse för att information initialt sprids anonymt via intranätet först, även om det fanns betänkanden kring återkopplingsmöjligheter och att alla inte praktiskt tog del av informationen samtidigt. Att kommunikationen skett med envägskommunikation verkar heller inte påverkat mottagarna negativt, då de haft en acceptans för att vidare information än den som givits inte kan komma dem till handa.

Dock påtalas det att detta skapat en grogrund för vad Larsson (2001) benämner som informell kommunikation där rykten florerar, och därmed förlorar ledningen kontrollen på det medium som informationen sprids via och risken för eventuellt brus i form av missuppfattningar och förändringar av budskapet är hög. Detta framkommer hos intervjupersonerna, även om de inte samstämmigt ställer sig kritiska till att information läckte ut vid ett tidigt stadie, så påtalar intervjupersonerna hur frågor väcktes och hur information riskerade att omvandlas på vägen. Det blir därmed påtagligt att organisationen misslyckats från ledningshåll med att hålla kommunikationen inom ledningen till dess att den skulle kommuniceras vidare inom organisationen. Detta är vad Larsson (2001) definierar som informell kommunikation som inte planenligt följer bestämda medium. Detta medför att man misslyckats med den kommunikativa processen som Their (2000) menar strävar att göra det okända och abstrakta till någonting som är känt och konkret. Kommunikationstillfredsställelsen verkar dessutom vara låg hos medarbetarna, vilket på sikt riskerar att påverka organisationen negativt (Larsson, 2001).

IP1: Det kändes inte alls olustigt. Jag förstår ju också att det här är ett effektivt sätt att snabbt få ut informationen. Men om jag skulle få önska så skulle jag gärna vilja veta vart jag skulle vända mig om jag hade frågor. Jag

33 försökte vid något tillfälle med min dåvarande chef men hon visste inte mer än jag gjorde då. En kontaktperson vore bra.

IP3: Det blir ju mycket tissel och tassel. En ser ju informationen först och sen sprids det som en löpeld bland personalen. Blir lite som viskleken. Folk lägger till och tar bort information längs vägen. Till slut kan det vara något helt annat som kommer fram. Kanske bättre om det är ett telefonmöte med alla anställda, såna har vi ju vid andra tillfällen. Då slipper vi det här.

Det tycks som att intervjupersonerna inte ställer sig mot sändarna vad gäller intention eller medium, dock påtalas en förståelse vad gäller eventuella bruseffekter, och framför en önskan att ges möjligheter att minska dessa genom bättre tillhandahållen kommunikation efter att den första informationen kommit mottagaren till handa. Genom att bibehålla kommunikationen genom arbetsprocessen så tycks förändringsmottagarna själva anse att beredskapen kan stärkas vilket Schweiger & DeNisi (1991) också kom fram till i sin studie.

När det i ett senare skede blev klart vem som skulle bli ny chef över intervjupersonerna, eller om det blev samma chef, blev kommunikationen i vissa fall tydligare vilket ökade intervjupersonernas beredskap inför förändringen. Något som berodde delvis på att informationen kunde bli mer riktad mot intervjupersonerna men även det faktum att eftersom det gått en tid och fler saker blivit klara gällande måltillståndet när förändringen var genomförd så fanns det mer information att delge.

IP2: Då finns det ju mer information att få, eftersom mer och mer börjar bli klart. Skönt också att det finns en person att ställa frågor till. Jag kommer ihåg att min gamla chef blev klar för en ny avdelning innan min nya chef blev klar. Då blev det ju nästan ett cheflöst tillstånd ett tag. Hon ville ju ta tag i sin nya avdelning även fast hon fortfarande var vår chef. Det var lite jobbigt. Informationen sluta komma litegrann men det blev ju bättre när nya chefen kom in.

34 IP6: Det blir ju som enklare när det finns någon att bolla frågor mot. Chefen har ju lite mer info och kan göra kvalificerade gissningar om hur saker och ting kommer att bli när dammet lagt sig.

Att beredskapen i alla fallen inte blev högre beror på att de individuella cheferna var olika effektiva att sprida informationen. Bristen på kommunikation verkar frambringa en negativ påverkan på chefens ledarskap, ur ett medarbetarperspektiv. Vi kan dock återigen se hur information sprids via informella kontaktvägar.

IP3: Jag hade en jättedålig chef vid det ena tillfället som jag knappt fick någon information av. Som tur var hade min grupp bra kontakt med gruppen som satt i samma korridor. När vi hörde att de fick info så bad vi deras chef skicka till oss också. Efter ett tag så skickade han allt till oss utan att vi behövde fråga. Det är jag glad för men så ska det ju inte behöva vara. Borde ju komma från chef.