6. BIDRAG
6.1 S TUDIENS BIDRAG
Innan vi lyfter fram våra bidrag vill vi påpeka att denna studie är utförd med en formell verksamhetsstyrning som utgångspunkt, vilket innebär att det är positivt att jobba med mål och prestationsmätning. Det är med denna utgångspunkt som vi diskuterat vad ett balanserat styrkort skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs. Vi kommer nedan gå igenom våra bidrag steg för steg med utgångspunkt från de analyser vi gjort.
6.1.1 Förutsättningar för balanserat styrkort
Syftet med studien har varit att belysa vad ett balanserat styrkort skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs. För att kunna ta till sig det som ett balanserat styrkort kan tillföra visar forskningen att företag måste ha visioner och strategier. Enligt Stonehouse och Pembertons (2002, s. 858) studie är det svårt att säga huruvida SMEs har visioner och strategier då det skiljer sig åt väldigt mycket mellan olika SMEs. Vår studie stödjer
Stonehouse och Pembertons resultat då även vår studie indikerar på att det är väldigt spretigt vad gäller strategier och visioner inom SMEs. Ett av studiens bidrag är att det inte går att ge något entydigt svar huruvida SMEs har de förutsättningar som krävs för att ta till sig vad ett balanserat styrkort kan tillföra verksamhetsstyrningen då det finns SMEs som har dessa förutsättningar samtidigt som det finns SMEs som inte har det.
6.1.2 Bidrag från olika generationer
Vår studie indikerar precis som Andersen, Cobbold och Lawries (2001, s.5) studie att SMEs vet vilka deras viktiga faktorer är. Vår studie tyder dock på att SMEs ej vet hur de presterar inom sina viktiga faktorer. Ett av studiens bidrag är därför att generation ett av ett balanserat styrkort skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs kontroll över hur de presterar inom de viktiga faktorerna då det är dessa faktorer som prestationsmätningar skall göras på inom den generationen av ett balanserat styrkort.
Hudson Smith och Smith (2007, s.395) har pekat på att det innebär en begränsning för SMEs att förlita sig för mycket på ekonomisk information då det kan innebära att de inte får någon översikt över helheten. Vår studie stödjer detta då den indikerar på att SMEs har behov av information som kan fås genom andra perspektiv än enbart det finansiella. Ett av studiens bidrag är att generation ett av ett balanserat styrkort med prestationsmätning inom fyra olika perspektiv skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs genom att det bidrar med en helhetsbild från fyra perspektiv.
Vår studie indikerar på att ett balanserat styrkort med orsak-verkan samband inte skulle kunna tillföra något till verksamhetsstyrningen i SMEs. Studien tyder på att ledare i SMEs ser att det finns ett samband mellan olika faktorer, däremot indikerar studien på att de inte kan se exakt vilka faktorer det är som påverkar varandra. Detta kan likställas med de resultat som Malmi (2001, s.210) fått i sin studie hos stora företag där författaren sett att det är vanligt att ett orsak-verkan samband inte används då ledare inte kan se hur saker och ting påverkar
varandra. Ett av studiens bidrag är därför att generation två av ett balanserat styrkort med ett orsak-verkan samband inte skulle kunna tillföra något till verksamhetsstyrningen i SMEs.
57 Enligt Fernandes, Raja och Whalley (2006, s. 623) arbetar SMEs på volatila marknader vilket enligt Rompho (2011, s. 42) medför att SMEs hela tiden måste justera för de svängningar som sker på marknaden. Även vår studie indikerar på detta då ledare i SMEs menar att det vore omöjligt att sätta tidsbestämda mål då det händer alldeles för mycket omkring dem. Detta leder till att ett av studiens bidrag är att generation tre av ett balanserat styrkort med
tidsbestämda mål inte skulle kunna tillföra något till verksamhetsstyrningen i SMEs då det ej passar in med de för SMEs specifika karaktärsdragen.
Trots att vår studie tydligt indikerat på att generation tre av ett balanserat styrkort inte kan tillföra något till verksamhetsstyrningen i SMEs finns det indikationer i vår studie på att det finns aspekter inom den som skulle kunna vara intressant för SMEs. Ett balanserat styrkort med färre perspektiv ska enligt Lawrie och Cobbold (2004, s. 618) underlätta vid arbetet med ett orsak-verkan samband då det endast gäller att fördela mätningarna inom ett aktivitets- eller utfallsperspektiv. Vår tolkning utifrån studien är att detta skulle kunna innebära en möjlighet för SMEs att arbeta med de samband som de faktiskt ser mellan finansiella och
icke-finansiella faktorer och på så vis kunna ta del av den utveckling som skett inom ett balanserat styrkort som till stor del gått ut på att få företag att arbeta med ett orsak-verkan samband. Vår studie kan inte ge något svar huruvida detta skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs eller ej, men den indikerar på att det kan vara nyttigt att studera hur generation tre av ett balanserat styrkort skulle kunna anpassas för att passa med de för SMEs specifika karaktärsdragen.
Vår studie indikerar på att det finns ett behov av implementering av strategier i SMEs då studien tyder på att anställda i SMEs inte känner till strategierna trots att ledare i SMEs anser att det är viktigt. Både Phadtares (2010, s.154) och McAdams (2000, s.319) studier visar att ett balanserat styrkort skulle kunna vara nyttigt för att implementera strategier inom SMEs vilket överensstämmer med vår studie. Det bör nämnas att vår studie indikerar på att ett balanserat styrkort för strategiimplementering kan behöva modifieras en aning för att passa med de för SMEs specifika karaktärsdragen vilket även Falasco, Cardinali och Guzzini (2009, s. 8) pekat på i sin studie. Ett av studiens bidrag är att generation fyra av ett balanserat
styrkort skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs i form av verktyg för implementering av strategier.
6.1.3 Tillföra som komplement till övrig verksamhetsstyrning
Vår studie indikerar precis som Malmis (2001, s. 212) studie på att det inte finns någon konflikt mellan ett balanserat styrkort och budgetarbete. Vår studie tyder i likhet med Ahns (2001, s.454) studie på att ett balanserat styrkort skulle kunna tillföra budgetarbetet underlag för att förutse kommande kostnader vilket innebär att det går att budgetera för dem. Utöver detta indikerar vår studie på att ett balanserat styrkort kan tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs genom att komplettera den finansiella utvärderingen med utvärdering ur ett längre tidsperspektiv och ur fler perspektiv. Ett av studiens bidrag är därför att ett balanserat styrkort skulle kunna tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs som komplement till budget.
Både vår studie och Greenhalghs (2000, ss. 419–421) studie tyder på att SMEs många gånger tar sina beslut på finansiella underlag, enligt vår studie ser ledare inom SMEs brister i detta förfarande vilket tyder på att de skulle kunna behöva mer underlag vid beslutsfattandet. Ett av studiens bidrag är att ett balanserat styrkort skulle kunna tillföra underlag för välgrundade beslut till verksamhetsstyrningen i SMEs då det genom fyra perspektiv ger en helhetsbild över företagen vilket kan tillgodose behovet på mer underlag vid beslutsfattande.
58 6.2 Förslag på vidare studier
Under studiens gång har vi förstått att det kan vara viktigt att ta hänsyn till de för SMEs specifika karaktärsdragen när det resoneras kring ett balanserat styrkort för SMEs. I vår studie har vi utgått från de karaktärsdrag som tidigare forskning indikerar att SMEs karakteriseras utav. Vi har genom vår studie tagit fram två förslag på vidare studier angående detta:
- Det vore intressant med en studie som studerar vilka specifika karaktärsdrag ledare i SMEs anser att de karakteriseras av för att med den utgångspunkten resonera kring vad ett balanserat styrkort kan tillföra verksamhetsstyrningen i SMEs.
- Nästa studie som vore intressant är en studie som fokuserar på hur generation tre av ett balanserat styrkort med färre perspektiv skulle kunna anpassas för att stämma överens med de för SMEs specifika karaktärsdragen.
59
Källförteckning
Ahn, H., 2001. Applying the balanced scorecard concept: an experience report. Long range planning 34, 441–461.
Akkermans, H.A., van Oorschot, K.E., 2004. Relevance assumed: a case study of balanced scorecard development using system dynamics. Journal of the Operational Research Society 56, 931–941. doi:10.1057/palgrave.jors.2601923
Alvesson, M., Sköldberg, K., 1994. Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund.
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., 2001. Balanced scorecard implementation in SMEs:
reflection in literature and practice, in: SMESME Conference. Copenhagen, Denmark, 1–9.
Andersen, T.J., 2000. Strategic planning, autonomous actions and corporate performance.
Long Range Planning 33, 184–200.
Appiah-Adu, K., Singh, S., 1998. Customer orientation and performance: a study of SMEs.
Management decision 36, 385–394.
Arbnor, I., Bjerke, B., 1994. Företagsekonomisk metodlära. Studentlitteratur, Lund.
Argyris, C., 1991. Teaching smart people how to learn. Harvard business review, 4(2). 4-15 Atkinson, H., 2006. Strategy implementation: a role for the balanced scorecard? Management Decision 44, 1441–1460. doi:10.1108/00251740610715740
Ax, C., Bjørnenak, T., 2005. Bundling and diffusion of management accounting innovations—the case of the balanced scorecard in Sweden. Management Accounting Research 16, 1–20. doi:10.1016/j.mar.2004.12.002
Baird, L.S., Lyles, M.A., Orris, J.B., Kuratko, F., 1994. Formalized planning in small
business: increasing strategic choices. Scholarship and professional work from the College of Business 21, 1-13
Barlebo Wenneberg, S., 2001. Socialkonstruktivism - positioner, problem och perspektiv.
Liber Ekonomi, Malmö.
Basu, R., 2001. New criteria of performance management: a transition from enterprise to collaborative supply chain. Measuring Business Excellence 5, 7–12.
Bell, J., 2000. Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund.
Boynton, A.C., Zmud, R.W., 1984. An Assessment of Critical Success Factors. Sloan Management Review, 17–27.
Brown, J.B., McDonnell, B., 1995. The balanced score-card: short-term guest or long-term resident? International Journal of Contemporary Hospitality Management 7, 7–11.
Bryman, A., Bell, E., 2013. Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber AB.
60 Cocca, P., Alberti, M., 2010. A framework to assess performance measurement systems in SMEs. International Journal of Productivity and Performance Management 59, 186–200.
doi:10.1108/17410401011014258
Collins, J.C., Porras, J.I., 1996. Building your company’s vision. Harvard business review 74, 65-77
Dew, N., 2007. Abduction: a pre-condition for the intelligent design of strategy. Journal of Business Strategy 28, 38–45. doi:10.1108/02756660710760935
Dysthe, O., Hertzberg, F., Hoel, T.L., 2011. Skriva för att lära: skrivande i högre utbildning.
Studentlitteratur, Lund.
European Commission, 2005. The New SME Definition.
Falasco, M., Cardinali, M., Guzzini, E., 2009. Firm strategy with the Balance Scorecard, in:
Decision and Optimization Models for Evaluation and Management. Presented at the XL Italian Conference of the operational Society, Siena, Italy, 1–13.
Farooq, A., Hussain, Z., 2011. Balanced scorecard perspective on change and performance: a study of selected Indian companies. Procedia - Social and Behavioral Sciences 24, 754–768.
doi:10.1016/j.sbspro.2011.09.043
Fernandes, K.J., Raja, V., Whalley, A., 2006. Lessons from implementing the balanced
scorecard in a small and medium size manufacturing organization. Technovation 26, 623–634.
doi:10.1016/j.technovation.2005.03.006
Garengo, P., Biazzo, S., Bititci, U.S., 2005. Performance measurement systems in SMEs: a review for a research agenda. International journal of management reviews 7, 25–47.
Gautreau, A., Kleiner, B.H., 2001. Recent trends in performance measurement systems–the balanced scorecard approach. Management Research News 24, 153–156.
Ghobadian, A., Gallear, D., 1997. TQM and organization size. International Journal of Operations & Production Management 17, 121–163.
Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E., Cleanthous, S., 2013. The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies. International Journal of Business and Management 8. 1-22.
doi:10.5539/ijbm.v8n14p1
Gillham, B., Jamison Gromark, Emily, 2008. Forskningsintervjun: tekniker och genomförande. Studentlitteratur, Lund.
Gimbert, X., Bisbe, J., Mendoza, X., 2010. The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Processes. Long Range Planning 43, 477–497.
doi:10.1016/j.lrp.2010.01.001
Graneheim, U., Lundman, B., 2004. Qualitative content analysis in nursing research:
concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today 24,
61 105–112. doi:10.1016/j.nedt.2003.10.001
Greenhalgh, R.W., 2000. Information and the transnational SME controller. Management Accounting Research 11, 413–426. doi:10.1006/mare.2000.0143
Gumbus, A., Lussier, R.N., 2006. Entrepreneurs use a balanced scorecard to translate strategy into performance measures. Journal of Small Business Management 44, 407–425.
Gummesson, E., 2003. All research is interpretive! Journal of Business & Industrial Marketing 18, 482–492. doi:10.1108/08858620310492365
Hansson, B., 2011. Skapa vetande: vetenskapsteori från grunden. Studentlitteratur, Lund.
Hepworth, P., 1998. Weighing it up-a literature review for the balanced scorecard. Journal of Management Development 17, 559–563.
Hoque, Z., James, W., 2000. Linking Balanced Scorecard Measures to size and Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal of Management Accounting Research 12, 1–17.
Hudson, M., Smart, A., Bourne, M., 2001. Theory and practice in SME performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management 21, 1096–1115.
Hudson Smith, M., Smith, D., 2007. Implementing strategically aligned performance measurement in small firms. International Journal of Production Economics 106, 393–408.
doi:10.1016/j.ijpe.2006.07.011
Ittner, C.D., Larcker, D.F., 1998. Are Nonfinancial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction. Journal of Accounting Research 36, 1.
doi:10.2307/2491304
Johanson, U., Skoog, M., Backlund, A., Almqvist, R., 2006. Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal 19, 842–857.
doi:10.1108/09513570610709890
Johnson, T.H., Kaplan, R.S., 1991. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Jones, T.O., Sasser, Jr, E.W., 1995. Why Satisfied Customers Defect. Harvard Business Review, 1–14.
Kanji, G.K., 2002. Performance measurement system. Total Quality Management 13(5), 715–
728. doi:10.1080/0954412022000002090
Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1992. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Harvard business review, 71–79.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, 134–147.
62 Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1996a. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard business review 74, 75–85.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1999. The balanced scorecard: från strategi till handling. ISL (Institutet för säljträning och ledarutveckling), Göteborg.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., 2001. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Accounting horizons 15, 87–104.
Kaplan, R.S., Norton, D.P., 2004. The strategy map: guide to aligning intangible assets.
Strategy & Leadership 32, 10–17.
Krag Jacobsen, J., 1993. Intervju: konsten att lyssna och fråga. Studentlitteratur, Lund.
Langfield-Smith, K., 1997. Management control systems and strategy: A critical review.
Accounting, organizations and society 22, 207–232.
Larsson, S., 2005. Om kvalitet i kvalitativa studier. Nordisk pedagogik 25, 16–35.
Lawrie, G., Cobbold, I., 2004. Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool. International Journal of Productivity and Performance Management 53, 611–623. doi:10.1108/17410400410561231
Lawrie, G., Cobbold, I., Marshall, J., 2004. Corporate performance management system in a devolved UK governmental organisation: A case study. International Journal of Productivity and Performance Management 53, 353–370. doi:10.1108/17410400410533926
Lindholm, S., 1999. Vägen till vetenskapsfilosofin: [en introduktion]. Academia adacta, Lund.
Malina, M.A., Selto, F.H., 2001. Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard. Management Accounting Research, 47–90.
Malmi, T., 2001. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note. Management Accounting Research 12, 207–220. doi:10.1006/mare.2000.0154
Marr, B., Schiuma, G., 2003. Business performance measurement–past, present and future.
Management Decision 41, 680–687.
Marri, H.B., Gunasekaran, A., Grieve, R.J., 1998. An investigation into the implementation of computer integrated manufacturing in small and medium enterprises. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology 14, 935–942.
Martinsons, M., Davison, R., Tse, D., 1999. The balanced scorecard a foundation for the strategic management of information systems. Decision Support systems, 71–88.
McAdam, R., 2000. Quality models in an SME context: a critical perspective using a
grounded approach. International Journal of Quality & Reliability Management 17, 305–323.
Mooraj, S., Oyon, D., Hostettler, D., 1999. The balanced scorecard: a necessary good or an
63 unnecessary evil? European Management Journal 17, 481–491.
Moreno-Luzon, D.M., 1993. Can total quality management make small firms competitive?
Total Quality Management 4, 165–181.
Nanus, B., 1996. Leading The Vision Team. The Futurist, 21–23.
Neely, A., Adams, C., Crowe, P., 2001. The performance prism in practice. Measuring Business Excellence 5, 6–13.
Norén, L., 1995. Tolkande företagsekonomisk forskning: En metodbok. Studentlitteratur, Lund.
Nørreklit, H., 2000. The balance on the balanced scorecard—a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research 11, 65-88.
Otley, D., 2001. Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management. The British Accounting Review 33, 243–261.
doi:10.1006/bare.2001.0168
Perren, L., Berry, A., Partridge, M., 1998. The evolution of managerial information, control and decision-making processes in small growth-oriented service sector businesses:
exploratory lessons from four cases of success. Journal of Small Business and Enterprise Development 5, 351–361.
Phadtare, M.T., 2010. Developing Balanced Scorecard: Case of Three Construction Firms of Small Size. Journal of Asia-Pacific Business 11, 135–157.
doi:10.1080/10599231.2010.480851
Rigby, D., Bilodeau, B., 2011. Management tools and Trends 2011. Bain & Company.
Rompho, N., 2011. Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International Journal of Business and Management 6, 39–46. doi:10.5539/ijbm.v6n11p39
Rubin, H.J., Rubin, I., 1995. Qualitative interviewing: the art of hearing data. Sage Publications, Thousand Oaks.
Russo, J., Martins, A., 2005. The Balanced Scorecard in SMES - The Case of the Plastic Industry in the Portuguese Central Region. AOEF Conference, 1–27.
Ryen, A., 2004. Kvalitativ intervju: från vetenskapsteori till fältstudier. Liber ekonomi, Malmö.
Seuring, S., Gold, S., 2012. Conducting content-analysis based literature reviews in supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal 17, 544–555.
Simons, R., 1995. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Speckbacher, G., Bischof, J., Pfeiffer, T., 2003. A descriptive analysis on the implementation
64 of Balanced Scorecards in German-speaking countries. Management Accounting Research 14, 361–388. doi:10.1016/j.mar.2003.10.001
Stewart, A.C., Carpenter-Hubin, J., 2001. The Balanced Scorecard. Planning for Higher Education, 37–42.
Stonehouse, G., Pemberton, J., 2002. Strategic planning in SMEs–some empirical findings.
Management Decision 40, 853–861.
Svensson, P.-G., 1996. Kvalitativa studier i teori och praktik. Studentlitteratur, Lund.
Thurén, T., 1998. Vetenskapsteori för nybörjare. Runa, Stockholm.
Trost, J., 2005. Kvalitativa intervjuer. Studentlitteratur, Stockholm.
Von Bergen, C.W., Benco, D.C., 2004. A Balanced Scorecard for Small Business, in:
Proceedings of the United States Association for Small Business and Entrepreneurship Conference. 1–20.
Wang, D.H.-M., Huynh, Q.L., 2013. Mediating Role of Knowledge Management in Effect of Management Accounting Practices on Firm Performance. Journal of Knowledge
Management, Economics & Information Technology 3, 1–25.
Welsh, J.A., White, J.F., 1981. A Small Business Is Not a Little Big Business. Harvard Business Review, 1–12.
Werner, M.L., Xu, F., 2011. Successfully executing strategy by implementing the balanced scorecard, in: Computer and Management (CAMAN), 2011 International Conference on.
IEEE, 1–5.
Wiersma, E., 2009. For which purposes do managers use Balanced Scorecards? Management Accounting Research 20, 239–251. doi:10.1016/j.mar.2009.06.001
Yin, R.K., 2007. Fallstudier: design och genomförande. Liber, Malmö.
Ödman, P.-J., 1979. Tolkning, förståelse, vetande: hermeneutik i teori och praktik.
AWE/Geber, Stockholm.
65
231 202 726 Controller Personlig
kommunikation 3
66
Bilaga 1 – Intervjuguide
Namn:
Befattning:
Antal år i företaget:
Antal anställda:
Omsättning:
Kort beskrivning av företaget
Har ni några långsiktiga mål i företaget? Kan du berätta om dem?
Kan du berätta för oss hur ni arbetar med de långsiktiga målen i företaget?
Kan du berätta för oss hur uppföljningen av de långsiktiga målen ser ut i företaget?
Har ni några planer för hur dessa mål ska uppnås?
Anser du att du vet inom vilka områden som företaget måste prestera bra för att företaget ska vara framgångsrikt?
Kan du berätta mer om dessa viktiga områden för oss?
Är det viktigt för er hur kunderna uppfattar er?
Vet du vad ni som företag måste göra inom företaget för att möta kundernas förväntningar på er?
Arbetar ni aktivt med förbättringar inom företaget?
I vår studie vill få förståelse för om företag skulle kunna ha någon nytta av att göra
prestationsmätningar och uppföljningar inom sina viktigaste områden, både finansiella och icke-finansiella sådana för att säkerställa att de når upp till sina långsiktiga mål och fokuserar på rätt saker. Hur ser du spontant på ett sådant arbetssätt?
Hur ställer du dig till att göra finansiella prestationsmätningar?
Hur ställer du dig till att göra prestationsmätningar angående hur ni presterar gentemot era kunder?
Hur ställer du dig till att göra prestationsmätningar över saker som görs inom företaget och som påverkar era kunder?
Hur ställer du dig till att göra prestationsmätningar för att se om företaget förbättras såsom ni vill?
Finns det något som vi inte tagit upp ovan som skulle vara intressant för er att mäta?
De prestationsmätningar som ni gör idag, vad innebär de för er?
67 Efter denna diskussion, anser du att ni skulle kunna ha nytta av att göra prestationsmätningar likt de vi diskuterat?
Använder ni er av prestationsbaserade lönebonusar idag?
Tror du att sådana prestationsmätningar som vi diskuterat skulle kunna ha inverkan på ert budgetarbete?
Tror du att sådana prestationsmätningar som vi diskuterat skulle kunna användas som underlag vid beslutsfattande?
Tror du att sådana prestationsmätningar som vi diskuterat skulle kunna vara till hjälp vid resursfördelning?
Hur ser du på att koppla samman prestationsmätningar genom att de olika mätningarna påverkar varandra och till slut även de långsiktiga målen?
Tror du att det skulle kunna vara användbart att sätta upp tidsbestämda delmål för prestationsmätningarna för att se huruvida ni verkar nå de långsiktiga målen?
Tror du att sådana prestationsmätningar som vi diskuterat skulle kunna underlätta kommunikationen av de långsiktiga målen till de anställda?
68
- Har ni några långsiktiga mål i företaget?
- Kan du berätta för oss hur ni arbetar med de långsiktiga målen i företaget?
- Kan du berätta för oss hur uppföljningen av de långsiktiga målen ser ut i företaget?
- Har ni några planer för hur dessa mål ska
- Anser du att du vet inom vilka områden som företaget måste prestera bra för att företaget ska vara framgångsrikt?
- Kan du berätta mer om dessa viktiga områden för oss? företag skulle kunna ha någon nytta av att göra prestationsmätningar och uppföljningar inom sina viktigaste områden, både finansiella och icke-finansiella sådana för att säkerställa att de når upp till sina långsiktiga mål och
- Kan du berätta mer om dessa viktiga områden för oss? företag skulle kunna ha någon nytta av att göra prestationsmätningar och uppföljningar inom sina viktigaste områden, både finansiella och icke-finansiella sådana för att säkerställa att de når upp till sina långsiktiga mål och