Sammanfattande analys

Det finns många likheter mellan Ericsson och Huaweis intervjuer och årsredovisningar. Både företag betonar betydelsen av kommunikation inom företaget. Det som skiljer sig är att kommunikationen i Ericsson verkar vara effektivare än den som finns inom Huawei. Att Huawei inte har en optimal kommunikation inom företaget är på grund av att mycket info är på kinesiska, vilket försvårar kommunikationen. Om Ericsson hade varit i samma situation hade de sannolikt upplevt samma problem. I och med detta uppfyller Huawei inte tonvikt på handling lika väl som Ericsson, i och med att de har en effektiv kommunikation både inom och utanför företaget och uppfyller alla kriterier som förknippas med framgångsfaktorn. Även om Huawei har en mindre effektiv kommunikation, verkar deras kundfokus starkare än Ericssons. Detta stärks av att Huawei menade att deras kommunikation till kunder är mer tillgänglig samt att kunderna är i centrum för allt de gör. Trots att Ericsson även uppfyller god kundkontakt nämner de strävan

efter att utveckla produkter och lösningar som kan slå ut konkurrenterna. Framgångsfaktorerna som både Ericsson och Huawei uppfyller är produktiva människor samt självständighet och

entreprenörskap. Både företagen värnar om anställdas kunskaper och kompetenser, samtidigt

inför dem interna utbildningsprogram för att ge anställda ökad kunskap. Detta korrelerar även med en av Sveiby och Rislings tio framgångsfaktorer. Varför just dessa framgångsfaktorer återfinns i båda företagen är deras framhävande av innovationer, samt FoU som konkurrenskraft. Om de anställda inte har tillfredsställande kunskaper och kompetenser är det omöjligt för företagen att uppnå deras mål som teknisk ledande på marknaden.

De tre sista faktorerna uppfyller inget av företagen. Detta är inte så svårt att förstå i och med både företagen vill vara internationella, och för att lyckas med det måste företagen ha många geografiska områden, segment och avdelningar som tar hand om olika internationella uppgifter. Inget av företagen jobbar efter fortsätt göra det som du är bra på. Denna faktor har kritiserats av många forskare som menar att det finns ingen logik i att företag som vill bli innovativa förblir i samma område och fortsätter göra det som de är bra på. För att vara innovativa förutsätter det att företag kan komma med nya idéer och uppfinningar. Telekommarknaden karaktäriseras av många och kontinuerliga förändringar, för ett högteknologiskt företag att förbli i samma verksamhet och område kommer att förhindra de från att uppnå en framgång. Både företagen nämner även att de strävar efter att uppfylla kundbehovet, om det förutsätter att de ska utvidga sin verksamhet eller sitt område, kan företagen att göra det.

När det gäller FoU strategier har företagen mycket gemensamt. Både företagen genomför en intern och extern analys för att säkerställa interna kompetenser och marknadskunskaper. Dessa två analyser är viktiga för företagen där marknadsförändringar är stora. Eftersom både företagen även nämner att deras verksamhet bygger på att uppfylla kundbehovet, är det grundläggande med en extern analys. En dålig extern analys kommer leda till förlust, vilket hände Ericssons Joint Venture. Vittorio (2001) nämner att timingen är viktig för ett högteknologiskt företag. Både Ericsson och Huawei strävar efter att vara först ut och leverera nya produkter och lösningar. Eftersom konkurrensen på telekommarknaden är stor är det avgörande att kunna vara steget före sina konkurrenter för att säkerställa en ledande position.

När det gäller kunskapsanskaffning väljer både företagen att tillämpa buy metoden om de vill utvidga sig till ett nytt område och skaffa kunskap. Om företagen har bra kunskaper utvecklar de internt. Detta är ett smart sätt för företagen att uppnå framgång och ledande position på marknaden. Eftersom de speciella kunskaperna som de har internt kan användas som konkurrensfördelar blir det fördelaktigt att hålla det hemligt och istället bli beviljade på patent. Om företagen vill utvidga sig till ett nytt område där de saknar kunskaper, lönar det sig att de anskaffar externa kunskaper och har en samarbetspartner som är en hjälpande hand för företaget på det nya området. Syftet för både Ericsson och Huawei att tillämpar buy strategi kan skilja sig. Att Ericsson väljer buy strategi kan vara dels för att skaffa sig nya kunskaper, men kanske mest avgörande är till följd av priskonkurrensen, eftersom buy strategi är den billigaste kunskapsanskaffningsmetod enligt Vittorio. Huawei valde buy strategi för att de var nya på

marknaden och behövde således kunskaper om marknaden och om kunder. Dessa kunskaper kan tillhandahållas genom att köpa företag. Förutom buy strategi arbetar Ericsson och Huawei mycket med samarbete med andra företag och konkurrenter för att främja öppna standarder, som kommer ge kunder många fördelar.

Både Ericsson och Huawei har tillämpat kostnadsöverlägsenhet och differentiering som positioneringsstrategi. Varför det är så återfinns i att Huawei är ett kinesiskt företag och är kostnadseffektiva i sin natur. Ericsson vill vara kostnadseffektiva för att priskonkurrensen ökar, om de håller en hög prisnivå är chansen stor att de förlorar kunder till sina mer kostnadseffektiva konkurrenter. Både företagen tillämpar differentiering för att skapa unika värden för sina kunder, och såldes lockar de till att välja företagets egna produkter i en hård konkurrerad marknad. Det förefaller vara önskvärt för ett framgångsrikt telekomföretag att tillämpa en kombination av dessa två positioneringsstrategier. Telekomföretagen måste hålla ett effektivt pris för att konkurrera med andra, men samtidigt måste de kunna erbjuda sina kunder någonting unikt som gör att de föredrar att välja företagets produkter eller lösningar.