Sammanfattande bilder

Nedan presenterar vi ett antal bilder som sammanfattar de tolkningar som gjorts ovan av de olika utvecklingsfaserna. Bilderna visar i tur och ordning rubriken vem, där vi illustrerar vilka intressenter som deltager i de olika faserna samt konsultens roller i dessa faser. Därefter följer rubriken vad, som visar de olika fasernas aktiviteter, informationsbehov, beslut och resultat. Rubriken hur visar på de kommunikationsvägar och språk som dominerar i de olika faserna samt vilka metoder och tekniker som används. Den sista rubriken visar på behovet av strategiska konsulter.

6.6.1 Vem? En fråga om deltagande

Bilden nedan visar att det är olika intressentgrupper som deltager aktivt i de olika stadierna av verksamhetsutvecklingen. Bilden klargör samspelet mellan konsult och klient under alla faser.

Samspel mellan konsult och klient

Situationsanalys Arkitekturell design

Förändringsbeslut Implementering

Intressenter Personal/medarbetare Konsulter Ledningsgrupp och

chefer

Personal/medarbetare

Konsultens roller Lyssnare och skapare Skapare och

lärare ^{Lyssnare Lärare och skapare}

Figur 22. Vem

Personal är involverad mest i situationsanalys och implementering medan ledningsgrupp och chefer dominerar vid förändringsbeslut. Konsulten dominerar vid arkitekturell design. Den empiriska bilden är konsistent med vår teori men den är ofullständig eftersom det enligt modellen förväntas att flera slags intressenter deltager i såväl situationsanalys som förändringsbeslut och implementering. En annan tolkning kan vara att om de intressenter som ligger bakom denna bild har varit representativa så stämmer konsultens roller i stort sett överens med de antaganden som vår modell bygger på.

6.6.2 Vad? En fråga om kritiska faktorer

I bilden nedan visas de kritiska faktorer som identifierats i de olika utvecklingsfaserna Vi presenterar en sammanställning av de aktiviteter och den information som anses viktiga under de olika utvecklingsfaserna. Även det resultat som tas fram samt de beslut som fattas presenteras. Kritiska faktorer Situationsanalys Arkitekturell design Förändringsbeslut Implementering Relevant information och aktiviteter Identifiering av intressenter och information om dessa. Identifiering och formulering av problem. Målformulering. Information om intressenternas förväntningar och utvecklingens inriktning. Kunskap om intressenter och kunskap om organisationer Utvärdering av: behövliga resurser, kompetens och kunskapsutveckling och bemanning av projekt. Beslut som fattas Rationella Ekonomiska Rationella Ekonomiska Rationella Politiska Införande av IT

Resultat Handlingsplan Verksamhetsmodell

(as can be) ^{I viss mån en} verksamhetsmodell (as can be)

Uppfyllande av verksamhetens rotdefinition.

Figur 23. Vad

En lämplig tolkning av verklighetsbilden kan vara att de kritiska besluten fortfarande tas av cheferna och ledningsgruppen medan medarbetarna medverkar vid framtagande av beslutsunderlaget. Denna slutsats kan dras i och med att den relevanta informationen och de kritiska aktiviteterna i stor grad berör intressentmedverkan, målformuleringar och kunskapsutveckling. Om det vi beskrivit ovan stämmer, alltså att det är cheferna och ledningsgruppen som fattar besluten, stämmer detta inte överens med vår modell. Enligt vår modell skall flera intressentgrupper vara delaktiga i förändringsbesluten. Om så inte är fallet finns det en risk att stora delar av de målbilder och förväntningar som medarbetarna arbetar fram under situationsanalysen och konsulterna bearbetar i den arkitekturella designen inte tas hänsyn till i förändringsbeslutet. Detta eftersom den empiriska bilden visat att de beslut som fattas av cheferna och ledningsgruppen primärt tar hänsyn till lönsamhetsfaktorer istället för främjande av en bland annat god arbetsmiljö.

6.6.3 Hur? En fråga om sunda metoder

I bilden nedan beskriver vi de kommunikationsvägar som används samt vilket slags språk som dominerar i de olika utvecklingsfaserna.

Angreppssätt, metodik

Situationsanalys Arkitekturell design

Förändringsbeslut Implementering

Kommunikation Formella möten,

e-mail ^{Formella och} informella möten, e-mail, prototyping

Formella och informella möten, och e-mail

Informella möten, e-mail och

telefonkontakt

Språk Naturligt språk Naturligt språk Naturligt språk Naturligt språk

Metoder och tekniker

Processmodeller Scenarios Egen subjektiv modell för

utvärdering

Figur 24. Hur

Det naturliga språket är dominerande genom alla utvecklingsfaser. Detta är bra eftersom det enkla språket gör att förståelsen blir bättre, men inte tillräckligt bra. Det naturliga språket bör kompletteras med uttrycksmedel såsom processmodeller, begreppsmodeller etc.

Även fast det i modellen ovan finns metoder och tekniker representerade i tre av fyra faser kan ingen gemensam arbetsform utläsas på grund av att svaren här är så spridda. Att det inte direkt finns någon entydig bild angående vilka modeller och tekniker som används tyder på att konsulterna arbetar efter sin intuition. Detta arbetssätt är bra men inte tillräckligt bra. Intuitionen räcker enbart för att lösa enkla problem. Att vi dessutom kunnat utröna att det är stora skillnader mellan konsultgruppens svar visar att de inte har ett gemensamt arbetssätt utan var och en arbetar på sitt eget sätt. Detta stämmer med den ad hoc struktur som organisationen har. I ett utvecklingsprojekt kan det dock vara att föredra att ha ett gemensamt arbetssätt eftersom detta kan förenkla både inom konsultgruppen och mellan konsultorganisation och klientorganisation.

6.6.4 Behovet av strategiska konsulter

Den sista bilden vi visar sammanfattar resultaten av vår enkät i relation till vår modell. Bilden visar att de företag vi genomfört vår fallstudie på fortfarande befinner sig i det traditionella tänkandet medan vår modell kan sägas representera framtidens tänkande.

I framtiden: Strategiskt tänkande

(vår modell)

Idag: Traditionellt tänkande

(vår enkät)

Fokusering Strategiformulering: Det vill säga

ett nätverk av informationssystem med klara roller om systemens verksamhetsrelaterade uppgifter. Fokusering inte bara på vilka system utan varför dessa system (holism)

Strategiimplementering: Det vill

säga ett system i fokus

Orientering Helhet: Orientering mot bland

annat det infologiska, sociokulturella strukturella , funktionella, operationella och informationsteknologiska

Delar: Orientering mot processer

och system. Med andra ord det operationella och funktionella

Beslutsfattande Konsultoberoende och

medbestämmande ^{Chefer och i viss mån konsulter} avgör vilket system som skall gälla

Användning av metoder Metoder som söker att belysa de

ovanstående förhållandena antingen med hjälp av

arkitekturella modeller eller med arkitekturella principer eller båda två. Modellerna skall främja lärande

Intuition räcker inte. Vår studie visar att lösningen bara finns i huvudet hos konsulten. Det bekräftar att de hanterar enkla problem trots att de svarat att konsulter är nödvändiga i komplexa situationer.

Figur25. Behovet av strategiska konsulter

• Enligt vår modell skall fokuseringen ligga på skapandet av strategi istället för implementeringen av strategi. Vår fallstudie visar att fokuseringen ligger på ett system, inte hur detta system harmoniserar med resten av verksamheten.

• Enligt vår modell skall helheten studeras och hänsyn tagas till faktorer såsom, infologiska, sociokulturella, strukturella, funktionella, operationella och informationsteknologiska. Enkätstudien visar att företagen idag till stor del fokuserar på processer och system det vill säga enbart operationella och funktionella faktorer. • Vår modell eftersträvar konsultoberoende och medbestämmande, konsulten skall

enbart finnas där som ”konsult” och inte fatta några beslut. Besluten skall fattas av samtliga berörda inom organisationen. Enkäten visar att det i nuläget är chefer, ledningsgrupp och i viss mån konsulten som fattar de avgörande besluten.

• Vår modell trycker på vikten av att använda metoder, modeller och tekniker för att skapa en attraktiv framtid. Vår enkät visar att konsulterna till stor del arbetar efter sin intuition. Detta leder till att enbart enkla problem kan lösas, vilket leder till en motsägelse eftersom alla respondenter anser att konsulten är nödvändig i komplexa

Våra tolkningar visar att det holistiska perspektiv som vi utgår från i vår modell inte efterlevs i så hög grad i vår fallstudie. Detta tyder på att de inblandade fokuserar på delar av verksamheten och inte på organisationen som helhet. Rationella aspekter har högst prioritet. Konsult och klient har dock i vissa fall omedvetet lyckats ta hänsyn till sociokulturella och strukturella aspekter.