Sammanfattning av rekommendationer till framtida arbete

Min uppfattning är att det arbete som bör prioriteras i första han är processtidstudier för alla valstyper i CV5 och processtidstudier för kvalitéer på Smältverket. Anledningen till det är det är med enbart verklighetsbaserade processtider som en mer dynamisk planering kan ske. Emellertid är det möjligt att börja från andra hållet genom att planera in kortare ledtider för produkttyper som man har en känsla av går fortare att tillverka. Samtidigt anser jag att det är fel väg att gå då planeringen även då sker på magkänsla hos de resurser som lägger planeringen. Visserligen kommer avvikelser då att lättare träda fram och det kan orsaka irritation och störande moment i produktionen för operatörerna. Samtidigt bygger inte denna approach på fakta vilket är

vedertaget att det är fel att planer utifrån icke faktabaserade antaganden.

Huruvida gjuteriledning och förbättringsgruppen bedömer mitt förslag till avvikelsehantering som implementerbart eller inte vet jag inte i skrivande stund. Emellertid det är inte mitt syfte att skapa en standard som ska implementeras direkt utan ska mer ses ett utkast som man sedan kan förbättra till något som passar på Åkers Sweden.

När det gäller mitt förslag till den nya tavlan till rummet där den dagliga styrningen för

gjutledarna sker är jag av samma åsikt som i tidigare stycke. Jag anser dock att man bör applicera något som underlättar helhetsbilden för gjutledarna och de andra resurserna som deltar på mötet. Då min upplevelse under min tid på gjuteriet är gjuteriledningsmötet är själva navet i den dagliga produktionen och det där fattas beslut som påverkar produktionen för resten av dagen. Det kommer även underlätta arbetet för gjutledarna då informationen om processtatus etc. är mer samlad när planeringen sker.

Att upprätta och implementera ett avancerat mjukvarubaserat processövervakning och planeringsverktyg. Skulle enligt mig underlätta arbete med underhåll, planering och

avvikelsehantering. Emellertid är sådana system eftersom att de till stor del måste skräddarsys efter den aktuella produktionen kostsamma. Samtidigt är frågan väl närmast om man inte kan uppnå önskad kontroll och översikt av produktionen genom att applicera processtidanalyser och ett framgångsrikt förbättringsarbete genom ÅPS.

40

Jag tagit del av ett intressant projekt som bedrivits på smältverket av Anders Svensson och Mattias Abrahamsson med namnet Energijakten. Projektet syftade till att minska

energiförbrukningen på smältverket och har studerat effekterna av att smältor inte går direkt till CV5 utan måste vänta. Man presenterar även ett lösningsförslag av ett mjukvarubaserat verktyg för övervakning och styrning av ugnarna på smältverket. Verktyget kommunicerar med det planeringsverktyg som logistikavdelningen använder vilket skapar en möjlighet att använda samma databaser. I programmet är det även tänkt att processtiderna för smältverket ska kunna mätas. Kan man nu utveckla det här systemet och om det är ekonomiskt försvarbart så anser jag att man ska utveckla det så att gjutledarna kan använda det för den dagliga planeringen vilket då gör att man har ett system för hela verksamheten. Om man nu enbart skulle implementera systemet på smältverket så finns fördelar även med det då jag anser att variationen i processtider på smältverket är stor orsak till att det är svårt att få ett balanserat och kontrollerat

41

7 Slutsats/Diskussion

När jag första gången anlände till Gjuteriet på Åkers Sweden fick jag beskrivningen av problematiken med den dagliga styrningen och planeringen ungefär så här:

-Vi planerar ett gjutprogram där första gjutningen ligger ca 06:30 sen om vi är klara med

gjutningarna kl 19:00 när det är planerat eller om vi är klara tre timmar tidigare eller senare vet vi inte.

-Vi vet inte heller vad det beror på men vi har våra aningar.

Målsättningen med arbetet blev först att göra kapacitetsberäkningar som svara mot mål ett med arbetet, resultatet av det framgår i kapitel 4. Vad som även framgår där är att på pappret vid beräkningarna inte föreligger några förhinder för en ökad produktion. Det som dock framgår är att den övervägande anledningen till att produktionen avviker från plan är avvikelser och variationer i produktionen.

Mål nummer två var att undersöka takttiden vilket även det har gjorts och en korrekt och applicerbar takttid är uträknad i kapitel fyra. Vad jag vill poängtera här är att takttiden i det aktuella flödet inte bör appliceras på det sättet att man alltid flyttar en produkt vid en viss tidpunkt detta pga. variationer i processtider beroende på produkt. Takttiden ska istället ses som ett mått på hur mycket som ska produceras en genomsnittlig vecka och har därför begränsad betydelse som underlag för den dagliga styrningen.

Vad som tidigt i arbetet identifierades och återspeglas i mål tre var avvikelser från den dagliga produktionsplanen. Här kan man konstatera att mål nummer 3 har fått utgöra själva kärnan i rapporten och huvuddelarna av kapitel fyra och fem har syftat till klargöra och ge möjliga verktyg till att lösa problematiken. Den här inriktningen styrks även av (Petersson m.fl. 2009) som menar att arbetet men huvudprincipen med LEAN production syftar till att kontinuerligt synliggöra och eliminerar slöserier.

Frågan som dock uppstår är om jag med mitt arbeta lyckats lösa 1.2 Problemställningen: Kan Åkers Sweden’s Gjuteri med nuvarande kapacitet och bemanning möta den ökande efterfrågan?

Har jag då gjort det?

På den frågan skulle jag vilja svara båda jag och nej men mest ja. När det gäller

kapacitetsberäkningarna skulle jag vilja svara ja som framgår av nulägesanalysen finns kapaciteten i tillgänglig utrustning och bemanning för att öka produktionen till 27 valsar i veckan. Men vad som även framgår är att man har svårt att utnyttja denna kapacitet redan idag pga. avvikelser från plan. Så ser man det ur det perspektivet så blir det ett nej för hur ska man kunna öka

produktionen utan att öka skiftgången när det redan uppstår övertidsarbete idag?

Vilket gör att svaret av frågan på om man kan möta den ökade efterfrågan blir ett ja när man minskat avvikelserna från plan.

42

Då uppstår ganska naturligt frågan: Hur ska avvikelserna från plan minska och vilka är anledningarna till att avvikelserna uppstår?

Vad som tidigt identifierades av mig som en potentiell anledning till avvikelserna från plan, var den standardtid på två timmar som var flödesstyrande. Standardtiden eller schablontiden som den även benämns som tidigare i rapporten är utvecklad med hänsyn till processen CV5 och är statisk oavsett vals typ. Vilket efter vad jag har kunnat konstatera är fel att applicera denna typ av

statiskplanering, då processtiderna för smältverket varierar beroende på kvalité. Vad som även har konstaterats är att processtiderna på CV5 varierar beroende på vilken vals typ som görs. Mer om detta i kapitel rekommendationer till fortsatt arbete. Vad som även har kunnat konstateras ha stor inverkan på utfallet från plan är maskinell- och utrustningshaverier, vilket inte är unikt problem för gjuteriet på Åkers Sweden. Vidare kan även konstateras tack vare den relativt generöst tilltagna schablontiden gör mindre avvikelser kan absorberas i flödet vilket skapar en bättre balans i produktionen. Vad som däremot är problemet med detta är det att enbart större avvikelser påverkar utfallet och synliggörs, dessa problem är i regel mer komplexa att lösa än de små avvikelserna som absorberas i flödet och just nu inte syns.

Hur avvikelserna ska visualiseras, hanteras och åtgärdas hanteras i kapitels 5. Där jag presenterar ett utkast till ett standardiserat arbetssätt för avvikelsehantering. Jag upplever det som att med rätt avvikelsehantering kan man lösa det mesta av de utfallen som ej sker enligt plan och arbetet med implementering av ÅPS på gjuteriet kommer att bidra till att detta arbete får ökad prioritet. Vad som däremot gör det svårare att identifiera avvikelserna är det faktum att produktionen inte följer den planering man gör d.v.s. man applicerar inte start och stopp tider för processerna. Anledningen till det är återigen den applicerade schablontiden, då gjutningar och omställningar i CV5 som inte drabbas av några större avvikelser i regel är klara ca 30 min innan nästa gjutning så initieras nästa 30 min innan utsatt tid. Det bidra till en skev bild av produktionen då det kan se ut som att en gjutning är klar i tid när den i själva verket är 30 min försenad. Vilket då inte hanteras som en avvikelse.

Nyckel till att lyckas med implementeringen av avvikelsehanteringen och de föreslagna LEAN-verktygen i rapporten är att det appliceras tillsammans med ÅPS då allting bygger på teorier från LEAN production. Här kan man se att de tre unika hindren identifierade av (Halling, 2013) i 3.1 här inte bör vara ett problem med tanke på den gedigna satsningen Åkers Sweden valt att göra på alla nivåer i företaget. Emellertid bör man se upp vid implementeringarna som görs att de inte direkt kommer att ge önskad effekt utan måste se det som en långsiktig satsning. Man bör även här ta hänsyn till det som (Asklund, 2011) skriver nämligen att arbetet med ständiga förbättringar har tre hörnstenar och att man därför inte kan påverka en positivt utan att påverka en annan negativt.

Vad som inte har klarlagts i arbetet är, var den egentliga flaskhalsen i produktionen i nuläget befinner sig. Anledningen till det är flera och det diskuteras mer utvidgat på flera ställen i rapporten men huvudanledningarna är avsaknad av verkliga produktspecifika processtider och avvikelser i produktionen. Som nämns i 3.11 menar (Bicheno, 2009) att flaskhalsar kan ha flera karaktärer, vilket är en viktig aspekt som det bör tas stor hänsyn till vid förbättrings arbete då det

43

enligt mig inte i dagsläget går att peka på en specifik maskin som flaskhals i bredbandflödet. Vidare finns en rad viktiga aspekter som även jag nämner utifrån (Bicheno, 2009) i 3.11, framför allt om vi väver samman det med en korrekt avvikelsehantering. Man bör alltså enligt (Petersson m.fl. 2009) och (Bicheno, 2009) från ledningens sida fokusera på eliminering av slöserier och avvikelser. För att hela tiden förflytta flaskhalsen i produktionen vilket ger en effektivare

planering och på så sätt kunna betjäna sina kunder bättre och på längre sikt tjäna pengar. Som en slutsats på slutsatsen kan konstateras att med rätt dynamisk planering och en korrekt

avvikelsehantering kommer Åkers Swedens Gjuteri kunna möta den ökade efterfrågan på 27 valsar i veckan.

44

8 Reflektioner och Kritisk granskning

1806 producerades den första valsen i Åkers styckebruk så det säger en del om den tradition och enorma kompetens som detta anrika förteg har erhållit genom åren. En del medarbetare här är tredje- möjligtvis fjärde- kanske rentav femte generationen på företaget. Samtidigt har de flesta medarbetarna som inte har haft förfäder här varit i företaget i minst fem år. Jag har med glädje kunna observera den teamkänsla, kamratskap och yrkesskicklighet som präglar vardagen på gjuteriet. Jag har även under examensarbetets gång haft förmånen att delta på uppstarten av implementeringen ÅPS på smältverket och har då kunnat se en vilja och kapacitet från

operatörernas att förbättra sin processer. Vilket gör mig övertygad om att avvikelser eller slöserier som jag inte har identifierat på processnivå kommer att kunna lösas under implementeringen av ÅPS.

Med tanke på det ovansagda så vore det hybris av mig att påstå att mina förslag kommer att ha en stor positiv påverkan av produktionen och vardagen på Åkers Sweden. Med min korta tid här kan jag inte påstå att jag besitter bråkdel av kunskaperna om processerna eller flödet som en anställd på gjuteriet har. Jag är även medveten om svårigheterna och skeptisk som uppstår när man vi lösa ett komplext problem genom att kasta in utryck som den japanska sjön och Kaizen. Det ska även tas i beaktning att jag kan ha missuppfattat fakta och tolkat fakta fel samtidigt kan mina analyser då framstå som felaktiga.

Däremot har mina förslag god vetenskaplig förankring vilket är positivt, och precis som (Halling, 2013) har LEAN-koncept vid en lyckad implementering uppnått goda resultat. Även (Petersson m.fl. 2009) menar att lyckade LEAN implementeringar påverkar parametrarna Kvalité, Kostnad, Flexibilitet, Leveranssäkerhet och Leveranstid positivt. Jag kan därför konstatera att jag tror på mina förslag och anser att de kommer att komma till användning på företaget om företaget väljer att använda en eller flera av dem.

Jag vill avsluta genom att rikta ett stort tack till alla medarbetare på Åkers Sweden för den välvilja

och hjälpsamma bemötandet jag fick under tiden jag bedrev mitt examensarbete på företaget.

45

9 Referenser

ÅPS, 2015 [Företagsinternt dokument] (27 08 2015) Åkers, 2015 [Online]

Available at: http://www.akersrolls.com/the-akers-group/this-is-akers/it-all-started-in-1580/

[Använd 22 09 2015]

Åkershembygd, 2015 [Online]

Available at: http://www.akershembygd.se/text1_12.html/ [Använd 22 09 2015]

Halling, B., 2013 [Online]

Available at: http://kth.diva-portal.org/smash/get/diva2:676439/FULLTEXT01.pdf

[Använd 21 03 2016] Asklund, M., 2011 [Online]

Available at: http://kth.diva-portal.org/smash/get/diva2:541851/FULLTEXT01.pdf

[Använd 21 03 2016]

Liber, 2003. Modern Logistik. Aronsson, Ekdahl, Oskarsson, ”Modern Logistik” Aronsson, Ekdahl, Oskarsson, © Liber 2003 Den japanska sjön Figur 4.6

Bergman, B. och Klefsjö, B., 2007. Kvalitet från behov till användning. Studentlitteraturer AB. Bicheno, J., 2009. Ny verktygslåda för Lean. Lean Enterprise Research Center, Cardiff Business School och University of Buckingham.

Peterson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D., och Alsterman, H., 2009. LEAN Gör

Avvikelser till en Framgång!. Part Development AB.

Keyte, B. och Locher D., 2008. Lean handboken: värdeflödeskartläggning inom administration, service och

tjänster. Productivity Press.

46