Sammanfattning av föreslagna åtgärder

• Jobba vidare med att hitta leverantörer som de kan binda närmare sig • Uppnå en högre nivå av både ”kundnärhet” och ”operationell utmärkthet” • Införa färgkoder på pallar och lager

• Se varandra som kunder

• Förmedla vision och filosofi till golvet och använda sig av självgående team • Skapa standardiserade tillvägagångssätt

• Jobba långsiktigt även om det sker på bekostnad av kortsiktiga mål • Mer tvärfunktionalitet

7 Avslutande diskussion

Arbetet med att kartlägga AQ: problembild har varit intressant och gett en bild över hur en utifrån sett väl fungerande tillverkningsföretag ändå har sina interna problem. Det har även varit väldigt intressant att intervjua personer på flera olika nivåer och avdelningar då dessa inte ofta har delat syn av orsaken till problemen och hur de skall lösas. Som en avslutande slutsats kan vi säga att problemen i fabriken troligtvis inte beror på brister i maskinparken utan det kan beror på fel i systemet. Detta resultat grundar sig dock i val av metod. Att använda intervjuer som metod ger kvalitativa data och inriktar sig mer på lednings- och systemproblem.

Det mest genomgripande problemet i företaget som upplevdes under intervjuerna var en oengagemang för att lösa problem, något som gäller i hela organisationen.

”Saldofelen har vi haft så länge, det har väl alla!”, ”Om någon lyckas lösa saldofels problematiken borde personen tilldelas Nobelpriset.”

Detta var kommentarer vi fick när vi diskuterade problemet med delar av ledningen. Kommentarerna visar på en viss uppgivenhet vilket verkar ha spritt sig till övriga delar av företagets problembild. Kan det vara så att företaget lade mycket kraft på sin omorganisation att orken helt enkelt tog slut? Har företaget lutat sig tillbaka och nöjt konstaterat att, ”nu har vi lyckats få svarta siffror igen, nu kan vi slappna av”? AQ bör komma till insikt om att de står inför ett vägval. Antingen väljer de att

fortsätta i dagens spår där förbättringsarbetet sker med hjälp av punktinsatser på olika platser. Men de kan också välja att genomföra ett mer fabriksomfattande

förbättringsprojekt. Det senare tror vi är rätt väg att gå då det kan ge en nystart och ny energi in i organisationen. De viktiga delarna är att bestämma hur mycket ansvar teamen skall få, om de inte får vara med och påverka vilka order som skall tillverkas faller lite av tanken bakom teamen. Just nu känns det som det är ett för stort gap mellan produktledaren och dennes team. Borde inte teamleadern vara

produktplanerare eller tvärtom. Litteraturen på området säger att besluten skall fattas nära processen och att teamen skall ha det fulla ansvaret för sin del av processen. För att få dessa team att lyckas bör man förstärka teamkänslan och få dem att arbeta mot ett för teamet gemensamt mål. Detta mål skall naturligtvis ligga inom företagets vision och filosofi och teamen skall handla i ”ledningens anda”. Ett sätt att öka teamkänslan skulle kunna vara att införa gemensamma arbetskläder. Som det är nu finns tröjor med tryck ifrån både Swedform, Chattham, Flextronics och AQ. Ett annat problem är att det inte går att se vilken avdelning personalen tillhör. Om

avdelningarna får en särskild klädsel kan personalen snabbare känna en gemenskap och en stolthet över att få bära tillexempel montörernas kläder. Denna gemensamma dresscode bör även inbegripa personalen på kontoret för att minska vi och dem känslan.

En diskussion som företaget kan ta upp är hur de ska mäta prestationerna på de olika avdelningarna. Är det relevant och enligt företagets filosofi att mäta effektivitet på stansavdelningen? Företaget skall tillverka kundorderstyrt men de mäter inte

leveranssäkerhet som den viktigaste faktorn. Istället mäter de effektivitet och detta har fått genomslag på avdelningens tillverkning och planering. Avdelningen planerar inte

för att få fram det den skall ha fram utan de planerar för att få ett så effektivt utnyttjande som möjligt. Kan företaget minska sina lager genom att använda sig av leveranssäkerhet i stället för effektivitet? Svaret är nog ja på den frågan. Lagret kan minskas och kvalitén kan öka genom att tillverka det som skall produceras. Kvalitén ökas genom att artiklarna blir kontrollerade mycket snabbare om de inte blir liggande i något lager. Avdelningen får då en snabbare återkoppling och de behöver inte göra fel två gånger, något som kan hända om de hinner göra en ny batch innan första batchen kontrolleras. Lagren kan minskas genom att en artikel som skall användas produceras Just in Time, på torsdagen. Inte som fallet kan bli nu att artikeln produceras under måndagen och sedan ligger i lager till på fredag.

Resultatet i form av åtgärdsförslag baserar sig på den teoretiska bakgrund som rapporten behandlar. Det gör att vissa av de förslag som vi lagt fram kan bli svåra att använda i AQ:s verklighet. Tankarna om SCM med sitt nära samarbete med sina leverantörer blir svårt för AQ då dessa i vissa fall är låsta. Mycket av tankarna med Lean Production bygger på att man har ett fungerande flöde vilket gör det svårt att använda verktygen när artiklarna utifrån är försenade.

Det vi tror att rapporten i första hand kan bidra med är att få upp problemen till ytan och göra dem synliga för alla inblandade parter som är delaktiga i processen inom Banqitflödet. De förslag på åtgärder som vi lägger fram skall främst ses som en utgångspunkt i den fortsatta diskussionen på företaget.

8

Referenser

http://www.aqg.se/default.asp

Andersson, J., Audell, B., Giertz, E., Reitberger, G. (1992). Produktion:

strategier och metoder för effektivare tillverkning. Upplaga 1:6.

Stockholm. Nordstedts Juridik. ISBN:91-38-50120-1

Bagchi, P., & Skjoett_Larsen, T. (2004). Supply Chain integration in

nordic firms. 2

world conference on POM

Daugerthy, P., Elinger, A., Gustin, C. (1996). Integrated logistics:

achieving logistics performance improvements. Supply Chain

management

David, I. (2002). Drilled in Kaizen. Professional engineering. EBSCO

Publishing

Ejvegård, R. (1993).Vetenskaplig metod

Lund. Lund Studentlitteratur.

ISBN:91-44-36611-6

Fawcett, S., & Magnan, G. (2002). The rhetoric and reality of Supply

Chain integration. Distribution & Logistics

Gross, J M., McInnis K R. (2003). Kanban made simple: demystifying

and applying Toyota´s legendary manufacturing process. New York.

AMACOM.

Hallgren, M., Ohlsson, M. (1992). Lean Production: Ett forsook till

förklaring. Sveriges verkstadsindustrier.

Liker, J K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the

world´s greatest manufacturer. New York. McGraw-Hill. ISBN:0-07-

139231-9

Morash, E A. (2001). Supply Chain strategies, capabilities, and

performance. Transportation Journal, Fall2001, Vol. 41 Issue 1, p37, 18p;

(AN 6779348)

New, S., & Westbrook, R. (2004). Understanding Supply Chains:

Concepts, Critiques & Futures. Oxford. Oxford university Press. ISBN:0-

19-925933-X

Paulsson, U., Nilsson, C-H., & Tryggestad, K. (2000). Flödesekonomi

Supply Chain Management. Lund. Lund Studentlitteratur. ISBN:91-44-

00729-9

Roos, L-U. (1992). Handbok I resurssnål produktion. Malmö.

Almqvist&Wiksell förlag AB. ISBN:91-21-60089-9

Schniederjans, M J., Olson J R. (1999). Advanced topics in Just in Time

Management. Quorum Books. ISBN: 1-56720-155-5

Vernyi, B & Vinas T. (2005). Easing into e-Kanban.

www.industryweek.com. December 2005.

Vonk, J. (2005). Process improvement in business permits through

Kaizen. Innovations: Management spring 2005.

Winter, J. (1979).Problemformulering, undersökning och rapport.Lund.

LiberLäromedel Lund. ISBN: 91-40-04273-1

9

Bilagor

Bilaga 1. Intervjufrågor

Bilaga 1

Förberedandefrågor inför intervju med Administrativ personal

• Vad är din egentliga arbetsuppgift?

• Skiljer sig den från dit vardagliga arbete, vad du får jobba med? • Hur ser kommunikationen ut både uppåt och neråt?

• Vilken möjlighet har du att påverka inom din del av processen? • Vilka problem ser du i din del av processen?

• Vilka problem ser du i hela processen? • Vad ser du för lösningar på dessa problem? Uppgiftsspecifika frågor

• Hur många leverantörer har företaget?

• Hur jobbar ni med att förkorta ledtiden på inköpsartiklar? • Hur ser avtalen ut som finns med kund och leverantörer? • Hur ser kundens beställningsprocess ut?

• Hur ser produkt och processförbättringsprocessen ut? • Hur styr du flödet i fabrikationen/monteringen?

• Hur ser medarbetaransvaret ut vad gäller planering, uppföljning och förslagsverksamhet?