Nedan sammanfattas det framställda resultatet i förhållande till studiens frågeställningar.
Hur ser ledaren på begreppet medarbetarskap och dess innebörd?
Resultatet visade att ledarna beskrev hur ett idealt medarbetarskap bör vara. Enligt dem bör det vara relationsskapande, innefatta ett delat ansvar och ett samspel mellan medarbetare och mellan medarbetare och ledare, samt engagerade medarbetare som arbetar mot organisationens mål. Det fanns en viss problematik för en del av ledarna att beskriva hur de såg på begreppet då de inte förstod vad begreppet medarbetarskap innebar. De utgick från att medarbetarskap var likställt med ordet medarbetare samt att de exkluderade sin egen roll i begreppet. Flertalet ledare beskrev dock medarbetarskap utifrån att deras roll som ledare var inkluderad i begreppet och deras medarbetarroll gentemot sina medarbetare och ledare nämndes.
Vad innebär rollen som ledare i ett medarbetarskap?
Rollen som ledare i ett medarbetarskap innefattade främst enligt ledarna att främja lärande och vara en stödjande och coachande funktion. Att främja lärande innebar enligt ledarna att skapa förutsättningar för lärande genom kompetensutvecklingsinsatser såsom utbildningar och kurser. I rollen ingick även att bevara och förvalta den kompentens som redan finns i verksamheten, medarbetarna lär även av varandra och organisationen blir genom det lärande. Ledarrollen fungerar även som en stödjande och coachande funktion, genom att lyssna och bekräfta alla medarbetare fångar man upp hur medarbetarna mår och vad de behöver stöttning i. I sin ledarroll anpassade flertalet av ledarna sin roll utefter olika grupper. Olika mogna grupper har olika förväntningar och ledaren får anpassa sitt förhållningssätt därefter. Det handlar om att styra medarbetarna åt rätt håll, för att i sin tur kunna uppnå verksamhetens mål. Det ställer dock krav på medarbetarens eget ansvar, ledarens stora uppgift handlar sålunda om att skapa de rätta förutsättningarna för medarbetarna. Medarbetarskap handlade för majoriteten av ledarna om ett samspel mellan medarbetare och mellan medarbetare och ledare. Några av ledarna talade om ett samspel på organisatorisk nivå som innefattade processer, formella möten, handlingsplaner, facklig verksamhet och samverkansavtal. De flesta ledarna talade däremot om samspelet som ett förhållningssätt gentemot varandra där ett öppet klimat, gott bemötande och tydlig
kommunikation var betydelsefullt för att inneha goda relationer i ett medarbetarskap. Hur vårt resultat står sig till tidigare forskning och teorier kommer vi nedan att framställa i vårt diskussionsavsnitt.
Diskussion
I detta avsnitt diskuterar vi ovanstående resultat i förhållande till tidigare forskning om ämnet samt ställer resultatet i en ny belysning med hjälp av våra teoretiska perspektiv. Vi belyser våra egna reflektioner samt drar slutsatser och ifrågasätter delar av utfallet av studien. Avslutningsvis diskuterar vi även vald metod samt ger förslag på framtida forskning.
Begreppet medarbetarskap
Vad som framgår av studiens resultat är att begreppet medarbetarskap inte förefaller helt klart för ledarna, vilket överensstämmer med tidigare forskning som visat att det inte finns en entydig definition av begreppet (Kilhammar, 2011; Tengblad, 2003). Medarbetarskap är således ett abstrakt begrepp som tolkas och appliceras på olika sätt i organisationer. Även om det finns skillnader i hur ledarna uppfattar begreppet kan vi av resultatet utläsa att samtliga ledare beskriver medarbetarskap utifrån en normativ definition, hur det bör vara, i enlighet med en av Kilhammar (2011) tre definitioner. Inkluderat i det önskvärda, normativa, medarbetarskapet ingår det enligt samtliga ledare: engagemang i arbetet, delaktighet och ett utökat ansvar på medarbetaren. Detta överensstämmer med Simonssons (2002) avhandling, där resultatet visar att ledare och medarbetare beskriver medarbetarskap i termer av delaktighet och ökat ansvar på individen. Vidare nämner några ledare inte sin egen roll som medarbetare när de talar om medarbetarskap utan fokuserar enbart på medarbetaren, detta bekräftas av Tengblad et al. (2007) som skriver att ledarens medarbetarroll gentemot medarbetare och sin egen chef sällan diskuteras. Det kan således vara en tolkningsfråga huruvida ledarna inkluderar sig själva när de talar om medarbetare eller om de endast syftar till medarbetarna som de har ett personalansvar för? Att ledarna inte inkluderar sig själva i medarbetarrollen menar vi kan bero på att organisationen har en separat chef- och medarbetarpolicy. Med andra ord särskiljs medarbetare och ledare redan där vilket kan vara en förklaring till varför begreppet anses svårdefinierat för vissa av ledarna. Flertalet ledare poängterar även att medarbetarskapsperspektivet bör främjas, då organisationen i nuläget fokuserar mer på ledarskapsfrågor. Det kan enligt oss bero på vilken organisationskultur som råder, och hur organisationen väljer att prioritera. Charlie pratade om att organisationskulturen sätter en prägel för synsättet på medarbetarskapet vilket vi finner stöd av i tidigare forskning då Tengblad et al. (2007) skriver att kulturen som råder inom organisationen påverkar medarbetarna och ledarna.
Vi anser att medarbetarskap är något som finns i alla organisationer men uttrycks på olika sätt och i olika grader. Genom att organisationer har en enskild medarbetarskapspolicy tror vi begreppet framstår mer tydligt och där samarbetet mellan de involverade rollerna förefaller mer klart.
Ledaren skapar förutsättningar
Samtliga ledare talar om att en viktig del av ledarskapet i ett medarbetarskap är att skapa förutsättningar för medarbetarna. Vägledning och att uppmärksamma medarbetarnas behov ansåg flertalet ledare vara centralt i ledarskapet vilket stöds av tidigare forskning (Tengblad et al, 2007; Simonsson, 2002; Vroom & Jago, 2007) som menar att det åligger ett ansvar hos ledaren att skapa förutsättningar, genom att främja öppenhet, engagemang och ansvarstagande hos medarbetarna för att i sin tur uppnå goda resultat. Vi tolkar detta i enlighet med den transformativa ledarskapsteorin som innebär att ledaren skapar de förutsättningar som krävs för att medarbetaren ska utvecklas i enlighet med organisationens mål. Den transformativa ledarskapsteorin innebär i likhet med medarbetarskap att medarbetaren har en aktiv roll där ett samspel mellan de involverade parterna blir allt viktigare (Bass & Riggio, 2006). Samspelets betydelse är något som samtliga ledarna lyfter fram som något viktigt där Jackie talade om att medarbetarskap bidrar till att skapa goda relationer. Medarbetarskap utifrån en relationell aspekt är något vi tagit hänsyn till genom hela studien, där vi fokuserat på den ena partens roll och behov i det relationella fenomenet medarbetarskap. Genom relationer uppstår enligt Vygotskij (1978) ett lärande, där ledaren ska bidra till att skapa en sociokulturell läromiljö för att främja individens lärande. Flertalet ledare ansåg sig ha en viktig del i främjandet av medarbetarnas lärande genom att skapa förutsättningar för kompetensutveckling och bevara och förvalta den kompetens som medarbetarna har. I enlighet med det sociokulturella perspektivet benämnde flertalet ledare vikten av att föra en god dialog och kommunikation med och mellan medarbetarna, vilket är ett viktigt medel för att lärande ska uppstå. Vidare beskrev Jackie att ledaren ska vara en stöttande funktion och kopplar ihop funktionen med motivation, där ledaren genom interaktionen med medarbetaren ser vad denne behöver och skapar drivkrafter för att motivera och engagera medarbetarna till att gå i samma riktning som verksamheten. Vilket vi kan finna stöd utifrån Maslows hierarkitrappa (Maslow & Stephens, 2000), att ledarens funktion är att skapa drivkrafter utifrån de bakomliggande mänskliga behoven. Vi ser således motivation som en viktig beståndsdel i medarbetarskapet då komponenter som engagemang, delaktighet och ansvarstagande förekommer hos samtliga ledare. Detta kopplar vi även ihop med Illeris (2007)
syn på motivation och effekten på främjandet av initiativförmåga, handlingskraft, omställningsförmåga samt viljan till att lära och uppnå sina mål.
Ökat ansvar på medarbetaren
Ledarna i studien var överens om att i medarbetarskapet förväntas medarbetarna vara självständiga och ha ett utökat ansvar på arbetet. Vi kan således tolka det som att medarbetarnas roll förstärks och ledarens roll tonas ned, medarbetarrollen blir en mer aktiv roll, där majoriteten av ledarna pratar om självständiga och ansvarstagande individer vilket styrks av Tengblad et al. (2007) resonemang om att ledaren förväntar sig att medarbetaren är ansvarstagande. Detta ställer i sin tur krav på ledaren, att ha skapat förutsättningar för ett delat ansvar samt litar på medarbetarnas förmåga att klara av det utökade ansvaret som då tilldelas dem. Utifrån detta anser vi att ledaren får en tydlig pedagogisk roll genom att vägleda, stötta och coacha sina medarbetare mot verksamhetens mål. Vår studie är utförd i en kunskapsintensiv organisation med utbildade medarbetare, där de förväntas ta mycket ansvar och vara självständiga vilket vi tror påverkar hur medarbetarskap appliceras men även upplevs inom organisationen. Vi ifrågasätter dock om ett utökat ansvar på medarbetaren är något som passar och upplevs positivt inom alla organisationer och för alla medarbetare. I tidigare forskning (Irfaeya & Liu, 2004) framkom det att medarbetarna i Sverige är mer missnöjda med ledarskapet än i länder med lägre HDI. Rimliga förklaringar till det upplevda missnöjet kan vara att medarbetarskap är ett nytt begrepp där det för personer som har ett långt arbetsliv bakom sig, och som är vana vid en annan typ av ledarskap, upplever det negativt. Då nya medarbetarrollen kan upplevas vara krävande och förvirrande. Den nya generationen växer upp med andra värderingar och normer och går ofta in i arbetslivet med höga förväntningar på att kunna påverka, vara delaktiga, bidra till organisationen och att få mer ansvar med möjligheter till att utvecklas, ett resonemang som även styrks av Hällstén & Tengblad (2006). Hos dessa medarbetare kan ett missnöje utvecklas om de upplever att ledaren inte ser deras utveckling och behov. Eftersom gränserna i och med medarbetarskapet allt mer suddas ut mellan ledare och medarbetare är det således viktigt att organisationen främjar ett medarbetarskapsperspektiv och tydliggör vad som förväntas av båda roller, för att underlätta för ledare och medarbetarna att ta till sig förhållningsättet som på längre sätt önskas genomsyra hela organisationen.Vårt resultat är en bekräftelse på att det inte enbart är begreppets namn som exkluderar ledarens funktion och där all fokus riktas mot medarbetarna, utan att det även, i viss mån, upplevs så av ledarna. Vi identifierar även att ledaren har intagit en pedagogisk roll inom medarbetarskapet med utmaning att stödja, coacha, vägleda. Rollen innebär även att skapa
förutsättningar för att medarbetaren ska kunna utföra sin profession på bästa sätt. Rollen som medarbetare innebär engagerade individer med ett utökat ansvar. Vi ifrågasätter dock vad medarbetarens utökade ansvar innebär och hur det tar sig i uttryck. Innebär det utökade ansvaret endast en utökad arbetsbörda eller upplever medarbetarna ett delat ledarskap med ledarna?
Metoddiskussion
Vi valde i vår studie en kvalitativ forskningsansats då vi djupgående ville fånga ledarens upplevelser och tolkningar av medarbetarskap. Kvalitativa intervjuer kritiseras utifrån aspekten att det är svårt att generalisera resultatet eftersom respondenterna är för få och resultatet för specifikt för kontexten (Kvale & Brinkmann, 2014). En kvantitativ metod där vi exempelvis samlat in data genom enkäter hade kunnat ge en bredare bild av ämnet och gjort resultatet mer generaliserbart. Metoden hade dock kunnat utesluta viktiga komponenter som de kvalitativa intervjuerna gett oss, bland annat möjligheten att ställa följdfrågor. Vi samlade in vår empiri genom att intervjua ledare, transkribera materialet och sedan tolka vårt resultat. Vid tolkningen av resultatet var det svårt att vara objektiv då vi innan insamlingen av empirin hade skaffat oss en förförståelse för ämnet. Något som underlättade objektiviteten var att vi båda var närvarande vid samtliga intervjutillfällen vilket minskar att personliga värderingar påverkar undersökningen. Genom att vi skaffat oss en förförståelse av ämnet i tidigare forskning och olika teoretiska utgångspunkter tror vi att intervjuguiden blev bättre, med relevanta frågor som fångade upp betydelsefulla komponenter för att besvara vårt syfte. Det underlättade även genom att vi kunde relatera till det empiriska material vi fått fram genom intervjuerna.
Vårt val av semistrukturerade intervjuer har underlättat för oss i vår studie då frågorna fokuserat på teman runt våra frågeställningar samt lämnat respondenten ett utrymme att forma sina svar utifrån sina upplevelser och egna uppfattningar. Det gav oss också möjlighet att få mer utvecklade svar då följdfrågor utifrån intervjuguiden är tillåtet (Bryman, 2011). Vi uppmärksammade dock under de första intervjuerna att uppföljningsfrågorna hade en tendens till att, vissa gånger bli en aning ledande för att bekräfta den förståelsen vi redan hade angående ämnet. Detta tror vi kan bero på att vi båda är ovana att leda intervjuer. Vi ansåg dock vid transkriberingen av materialet att frågorna mer hjälpte respondenten att förtydliga sina svar än att vara direkt ledande. För att resultatet ska bli tillförlitligt är det även viktigt att skapa sig en tillitsfull relation med respondenten (Bryman, 2011). Genom att vi själva tog kontakt via telefon och förklarade syftet och tillvägagångsätt samt bokade in intervjuerna, skapade vi en personlig kontakt och risken minskade att respondenterna skulle dra sig ur. Det ska heller inte uteslutas att
utfallet till viss grad utifrån intervjuerna kan bero på personkemi mellan oss och respondenterna. Vissa gav mer utförliga svar än andra vilket kan bero på personkemin som påverkar kontakten och innehållet (Widerberg, 2002). Detta kan också bero på hur kommunikativ man är som person. Den första intervjun som genomfördes var en pilotintervju för att se hur intervjuguiden uppfattades och mottogs av respondenten. Det resulterade i att vi fick ändra en fråga. Vi ändrade fråga nummer 7 från ”Hur fungerar samspelet mellan dig och dina medarbetare” till ”Hur ser du på samspelet mellan dig och dina medarbetare”? Vi omformulerade frågan då det först endast gav ett kortfattat svar i bemärkelsen om det var bra eller dåligt istället för ett mer utvecklande svar om hur det fungerade mer ingående.