Sammanfattning av teori

I detta avsnitt sammanfattar vi så kort det går de teoriavsnitt som nämnts tidigare i kapitlet. Detta för att ge möjlighet till läsaren att få en snabb överblick samtidigt som det för vår skull sammanfattar teorierna inför analysen i kapitel 5.

3.5.1 Koordination

Koordination är ett komplext fenomen som återfinns i alla organisationer och påverkar alla inom densamma (Holt, 1988; Malone & Crowston, 1990; Melin, 2002). Den definition vi sluter oss till i denna studie är; The management of interdependent elements in a complex organization so as to enable them to work together effectively toward a specific goal – Att hantera beroenden mellan element i komplexa organisationer för att möjliggöra effektivt arbete mot ett gemensamt mål.

Vi poängterar med denna definition att annat än handlingar i en organisation kan koordineras, exempelvis artefakter. En annan viktig aspekt är att det som koordineras kan anses vara komplext med beroenden mellan element, utan detta skulle inte koordination behövas. Slutligen påtalar definitionen vikten av att handlingar ska riktas mot ett specifikt mål. Vi tror att oavsett vilken verksamhet eller bransch man befinner sig inom så kommer koordination principiellt fylla samma funktion. Detta styrks av flertalet framställningar som över tiden behandlat koordination på liknande sätt. Se exempelvis; (Carstensen, 1996) - Mjukvaruutveckling, (Melin, 2002) - Trä- och verkstadsindustri, samt (Bardram, 1998) - Sjukhusverksamhet.

Koordination kan enligt Mintzberg (1983) ske på tre sätt;

 Direct supervision som innebär att en person styr över andra

 Mutual adjustment vilket innebär en ömsesidig justering av parter i organisationen för att uppnå målet.

 Standardization som påtalat att man inför en standardiserad process som styr arbetet (Mintzberg, 1983)

Dessa medel för koordination har dock kritiserats i den mån att de är för mekaniska och inte fungerar på samma sätt i dagens organisationer (Melin & Axelsson, 2005; Melin, 2002). Man måste enligt Melin och Axelsson (2005) i dagens organisationer ta hänsyn till bland annat IT- system samtidigt som man ser till att koordination sker i verksamheter av flera personer och i

3.5.2 IT-projekt

Vi väljer att i denna studie följa definitionen av projekt som presenteras av Project Management institute (PMI); ”A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.” (PMI, 2008, s. 5). En projektorganisation syftar således att utföra en specifik uppgift under en bestämd tid. Tonnquist (2008) tillägger att projekt också har en egen specifik budget (Tonnquist, 2008).

IT-projekt är ett specialfall av projekt som syftar att utveckla IT system utefter definierade krav. Inom IT-projekt arbetar man ofta efter fördefinierad metodik för att uppnå bästa resultat. En typ av metodik är den agila metodiken. Agil utvecklingsmetodik innebär i kort att man lägger fokus på att projektets medlemmar ska vara nära och ha en bra arbetsrelation, att det man skapar ska vara funktionellt, att samarbeta nära med kunden, samt möjligheten att göra justeringar där det behövs under utvecklingen (Abrahamsson, et al., 2002).

Scrum är en av många modeller baserad på den agila utvecklingsmetodiken. Scrum i korthet innebär att arbetar i självstyrande arbetsgrupper för att utveckla fungerande delprodukter i 2-4 veckors iterationer (Schwaber, 2004; Schwaber & Sutherland, 2011). Under dessa iterationer träffas utvecklingsgruppen dagligen för att uppdatera varandra på arbetets fortgång och eventuella hinder (Schwaber & Sutherland, 2011). Huvudsyftet med detta är att man i utvecklingsprocessen bygger in transparens, samt naturlig kontroll och möjligheter att vara flexibel (ibid.).

Något som växt fram på senare tiden är distribuerade projekt, en utveckling som enligt Jiménez et al. (2009) drivs av strävan efter kompetenta resurser till det billigaste priset (Jiménez, et al., 2009). Detta innebär att projektets resurser och medlemmar blir spridda över en geografisk yta, något som påverkar projekt både positivt och negativt (Lings, et al., 2006; Jiménez, et al., 2009). Schwaber påpekar att man inte bör arbeta distribuerat om det inte är absolut nödvändigt (Schwaber, 2004). Många av de svårigheter man måste hantera har att göra med kommunikation vilket i sin tur påverkar exempelvis uppföljning, gruppmedvetenhet och koordination (Jiménez, et al., 2009). Herbsleb et al. (2003) har genomfört studier som visar att problemlösning tar längre tid i distribuerade projekt (Herbsleb & Mockus, 2003). För att tackla dessa problem presenterar Lings et al. (2006) flertalet framgångsfaktorer man bör tänka på vid genomförandet av distribuerade projekt, exempelvis;

 Att ha en klar baktanke med att arbeta distribuerat

 Att arbeta med lokalt ansvariga som koordinerar mellan varandra

 Att sammansvetsa gruppen genom att träffas personligen för att lära känna varandra (Lings, et al., 2006)

Schwaber (2004) poängterar att det är viktigt att implementera en teknisk infrastruktur för att utvecklingsgruppen ska kunna kommunicera fritt (Schwaber, 2004).

3.5.3 IKT – Informations- och kommunikationsteknik

Begreppet IKT används i många fall synonymt med IT men oftast då man vill lägga fokus på teknikens kommunikationsmöjligheter. Vi använder oss i denna studie av definitionen ”... a digital coordination and collaboration tool used for communicating and sharing project information...” (Adriaanse, et al., 2010, s. 1003).

Studien behandlar IKT-användning i organisationer vilket har lett oss till att se till teorier kring detta. Orlikowski (1992) påtalar att IT, organisation och individer påverkar varandra på olika sätt. IT kan vara en produkt av mänsklig handling men kan samtidigt fungera som en mediator. Organisationen påverkar IT användningen och IT påverkas av IT-användande (Orlikowski, 1992, s. 410). Något som andra studier visar är också att IT användning ofta också beror på individens kunskap och motivation (Adriaanse, et al., 2010; Jacobsson & Linderoth, 2010). Mobil teknik eller IKT kan användas för att brygga avstånd över tid och rum och är nödvändigt för genomförande av distribuerade projekt (Lings, et al., 2006; Brodt & Verburg, 2007; Niitamo, 2006; Jiménez, et al., 2009).

Woodward et al. behandlar i boken A practical guide to distributed Scrum (2008) teorier gällande hur olika IKT-stöd fungerar som stöd för de mötesaktiviteter som definieras i Scrum (Woodward, et al., 2010). Fördelar samt nackdelar med Telekonferens, Videokonferens samt Chatt diskuteras (ibid.). Bland dessa finns den främsta fördelen i möjliggörande av att samarbeta på distans. Nackdelar så som svårigheter att engagera deltagare och minskad förståelse presenteras (ibid.).

4 Empiri

transkribering återfinns i Bilaga I-III. Vi kommer att sammanställa data i syfteseneliga rubriker och därigenom beskriva för studien relevanta områden som observerats på IFS AB. Den data som presenteras här kommer i kapitel 5 – Analys – ställas i ljuset av tidigare presenterade teorier för att diskutera resultat och svara på studiens frågeställningar. Nedan påminner vi om kodningen av våra intervjuobjekt som presenterades i avsnitt 2.5.2: PM – Project Manager

GM – Group Manager PA – Product Architect

BSA – Business System Analyst PSE – Principal Software Engineer