I kapitlet behandlas slutsatser utifrån genomförd analys, samt metodkritik.
1.1 Slutsats 6.1 Slutsats
Syftet med uppsatsen är att ta reda på hur processkartläggning kan leda till tidseffektivisering av arbetet i enmansföretag inom e-handel.
För att ta reda på detta skapades en undersökningsfråga som gick ut på att ta reda på vilka
användningsområden och fördelar med processkartläggning som kan leda till tidseffektivisering av arbetet i enmansföretag inom e-handeln. Efter teorigenomgången ansåg författaren att denna undersökningsfråga hade blivit besvarad, och kom fram till att det var processanalys samt automatisering som är närmast kopplat till tidseffektivisering. En ny undersökningsfråga utformades därför, som var att ta reda på, med
utgångspunkt i processkartläggning och processkartor, hur processanalys och automatisering kan leda till tidseffektivisering av arbetet i enmansföretag inom e-handeln.
Analysen har visat att processkartläggningen har varit mycket värdefull för de tre undersökta
enmansföretagen inom e-handel som velat tidseffektivisera sitt arbete. Processkartläggningen och de resulterande processkartorna har fungerat väl som underlag för efterföljande processanalys, tack vare visualiseringen som kartorna bidrar med. Utifrån processanalysen har alla tre deltagare lyckats hitta
förbättringsförslag, och det finns en röd tråd vad gäller dessa förslag. Automatisering var något som alla tre fick nytta av, och var det som sparade mest tid för två av tre deltagare. Detta stämmer väl in på de teorier som framkommit i uppsatsen, som handlar om att det finns en stor förbättringspotential i e-handelsföretag med hjälp av automatisering, då allt arbete är IT-baserat. Två av tre deltagare hade också stor nytta av outsourcing, ett förbättringsförslag som båda hade tänkt på innan, men som aldrig blivit av då det inte varit tydligt nog vilka delar som borde outsourcas och vilka som borde vara kvar. Dessa två typer av
förbättringsförslag var i princip de enda som framkom under analyserna. I större företag är det oftast borttagning av onödiga aktiviteter som är en av de större förbättringarna (Ljungberg & Larsson 2012), men så var inte fallet i den här undersökningen. Som nämnts tidigare kan detta bero på att i processer med fler deltagare är det svårare att veta vad alla gör, och därför kan det förekomma onödiga aktiviteter utan att någon vet om det. I ett enmansföretag är det naturligt att den ensamme aktören har bättre koll på vilket arbete som denne utför, och kan därför undvika onödiga aktiviteter.
De tre deltagarna rekommenderar också andra enmansföretag inom e-handeln att processkartlägga.
Författaren delar denna syn och menar att även om inga förbättringsförslag kan hittas så kan kartorna fortfarande användas till annat, såsom dokumentation (Indulska et al. 2009; Ljungberg & Larsson 2012).
Kartläggningen leder säkerligen även till en bättre översikt över allt arbete som utförs, och baserat på
genomförd kartläggning samt intervjuer, bör en kartläggning inte ta så lång tid att genomföra i dessa typer av företag.
En annan slutsats som kan dras utifrån undersökningen är att det inte krävs något komplicerat program för att kartlägga i sådana här typer av företag, där processerna generellt sett är mindre än i stora företag. Detta kan vara bra att tänka på för enmansföretag som funderar på att processkartlägga.
För att tydliggöra svaret på syftet, så kan sägas att processkartläggningen och de resulterande
processkartorna är grafiska representationer, eller visualiseringar av arbetet. Dessa visualiseringar leder till en djup förståelse för hela processen, som inte är lika enkel att uppnå på andra sätt. Tack vare den djupa förståelsen kan förbättringsförslag enklare hittas och vägas mot varandra, och genom dessa
förbättringsförslag kan bland annat tidseffektivisering uppnås. Utifrån genomförd undersökning så är det enligt författaren ingen skillnad på hur processkartläggning kan leda till tidseffektivisering i den undersökta gruppen jämfört med någon annan grupp. Visualisering (processkartläggning och processkartor) leder till förståelse (genom processanalys) som leder till förbättringsförslag (e.g. automatisering). Detta är sant oavsett om det är ett stort företag eller ett enmansföretag. Skillnaden, utifrån genomförd analys, ligger i vilka
42 förbättringsförslag som är vanligast. I teorin har det framkommit att i större företag är det ofta borttagning av onödiga aktiviteter som är vanligast, vilket inte stämde i den här undersökningen. Istället var det
automatisering och outsourcing som var vanligast.
1.2 Metodkritik
6.2 Metodkritik
Författaren anser att svaret på syftet är generaliserbart, som förklarat ovan. Både företag inom partiell e-handel och ren e-handel (Turban et al. 2007) har medverkat i undersökningen. Två av respondenterna sysslar med partiell e-handel, och en sysslar med ren e-handel. Trots att antalet respondenter är få, anser författaren att svaret på syftet kan generaliseras, alltså hur processkartläggning kan leda till tidseffektivisering, då det finns en mycket tydlig röd tråd både i teorin och i den insamlade empirin gällande detta.
Dock är hela resultatet inte generaliserbart. Det finns en tydlig röd tråd även gällande detta i den insamlade empirin, och resultaten stämmer även med vad teorin säger, dvs. att IT-baserade företag har stor nytta av automatisering, men författaren anser ändå att fler respondenter hade behövts från den undersökta gruppen för att med säkerhet kunna generalisera vilka typer av förbättringsförslag som mest frekvent framkommer.
Det hade även varit intressant att intervjua någon som misslyckats med processkartläggning i den undersökta gruppen. Dock har det varit väldigt svårt att hitta respondenter, författaren har därför fått nöja sig med de tre som ingår i undersökningen. Det verkar som om processkartläggning väldigt sällan används i den undersökta gruppen. Utöver detta anser författaren att det hade kunnat vara bra med fler intervjuer med experter och personer i större företag, för att kunna jämföra bättre. Dock har de relevanta källorna som använts i teorin enhälligt utgått ifrån sådana större företag, så frågan är om ytterligare intervjuer hade gett något intressant.
1.3 Förslag till vidare forskning 6.3 Förslag till vidare forskning
Den utförda studien har visat ett samband mellan den undersökta gruppen och det som tidigare studier kommit fram till om processkartläggning i större företag. Dessvärre saknar studien kvantitet. Utöver fallföretaget, hittade författaren endast två enmansföretag inom e-handeln som tidigare utfört
processkartläggning. Därför kan det vara bra om vidare forskning utför exempelvis enkätundersökningar, för att ta reda på hur pass utbrett processkartläggning är i enmansföretag inom e-handeln, och vad de har för erfarenheter av det. Författaren anser att utifrån resultatet av studien råder det ingen tvekan om att
processkartläggning har stora fördelar även inom den undersökta gruppen, men frågan är hur många inom den undersökta gruppen som är medvetna och kan dra nytta av detta.
43
Källförteckning
2conciliate Business Solutions (2016). 2c8 Modeling Tool & 2conciliate-metoden.
https://www.2c8.com/dokument-filmer/broschyrer-och-produktblad/ [2017-02-25]
2conciliate Business Solutions (2017). 2conciliate Business Solutions. https://www.2c8.com/ [2017-02-25]
Aguilar-Savén, R. S. (2004). Business process modelling: Review and framework. International Journal of production economics, 90(2), 129-149.
Aveta Business Institute (u.å.). Six Sigma Projects – Five Benefits of Process Mapping.
http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certification-information/six-sigma-projects-five-benefits-of-process-mapping/ [2017-04-28]
Bandara, W., Gable, G. G., & Rosemann, M. (2005). Factors and measures of business process modelling:
Model building through a multiple case study. European Journal of Information Systems, 14(4), 347-360.
Bauer, M. I., & Johnson-Laird, P. N. (1993). How diagrams can improve reasoning. Psychological science, 4(6), 372-378.
Benner, M. J., & Tushman, M. (2002). Process management and technological innovation: A longitudinal study of the photography and paint industries. Administrative science quarterly, 47(4), 676-707.
Biazzo, S. (2002). Process mapping techniques and organisational analysis: Lessons from sociotechnical system theory. Business Process Management Journal, 8(1), 42-52.
Breton, R., & Bossé, É. (2002). The cognitive costs and benefits of automation. Proceedings of NATO RTO-HFM Symposium: The role of humans in intelligent and automated systems. Warsaw, Poland.
Buzan, T. (2003) The Mind Map Book. 3. uppl. London: BBC Active.
Casati, F., & Shan, M. C. (2000). Process automation as the foundation for e-business. Proceedings of the 26th International Conference on Very Large Data Bases, 688-691.
Companies House (2017). EXEZE LTD. https://beta.companieshouse.gov.uk/company/06809530 [2017-02-16]
Davis, R. (2013). Process for the People or Just for Experts?. BPTrends. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/01-08-2013-COL-ProcinPractice%20-%20Process%20for%20the%20People%20or%20Just%20for%20Experts-Davis.pdf [2017-02-26]
DIBS (2016). Svensk E-handel 2016. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.dibspayment.com/sites/corp/files/files/SE/NEH_SE_2016_WEB.pdf [2017-03-14]
Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J. & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of Business Process Management.
Berlin: Springer.
Entrepreneur (2006). Tracking inventory: the right inventory tracking system makes your life easier and your business more profitable. https://www.entrepreneur.com/article/21852 [2017-05-10]
Giaglis, G., Paul, R. J., Doukidis, G. (1997). Simulation for intra- and inter- organizational business process modelling. Informatica, 21(4), 613–620. doi:10.1109/WSC.1996.873439
44 Glenberg, A. M., & Langston, W. E. (1992). Comprehension of illustrated text: Pictures help to build mental models. Journal of memory and language, 31(2), 129-151.
Hellström, A. (2006). Conceptions of process management: An analysis of the discourse in the management literature. International QMOD Conference.
Holmström, C. (2017). Företagens storlek. Ekonomifakta.
http://www.ekonomifakta.se/Fakta/Foretagande/Naringslivet/Naringslivets-struktur/ [2017-02-16]
Hunt, V. D. (1996). Process mapping: how to reengineer your business processes. New York: John Wiley and Sons.
Indulska, M., Green, P., Recker, J. & Rosemann, M. (2009). Business Process Modeling: Perceived Benefits.
Conceptual Modeling - ER 2009, 458-471.
Irani, Z., Hlupic, V., & Giaglis, G. M. (2002). Guest editorial: business process reengineering: an analysis perspective. International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 14(1), 5-10. doi:10.1023/A:1013868430717 JGraph (2017). Javascript Diagramming. https://www.jgraph.com/index.html [2017-03-20]
Jinno, H., Abe, H. & Izuka, K. (2017). Consideration of ERP Effectiveness: From the Perspective of ERP Implementation Policy and Operational Effectiveness. Information, 8(1), 14. doi:10.3390/info8010014 Kellner, M. I., Madachy, R. J. & Raffo, D. M. (1999). Software process simulation modeling: Why? what?
how?. Journal of Systems and Software, 46(2), 91-105. doi:10.1016/S0164-1212(99)00003-5 Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Larkin, J. H. & Simon, H. A. (1987). Why a Diagram is (Sometimes) Worth Ten Thousand Words. Cognitive Science, 11(1), 65-100.
Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling. Lund: Studentlitteratur.
Lucid Software (2017). Process Mapping Software. https://www.lucidchart.com/pages/process-mapping/process-mapping-software [2017-03-20]
Lurie, N. H., & Mason, C. H. (2007). Visual representation: Implications for decision making. Journal of Marketing, 71(1), 160-177.
Länsstyrelsen Västra Götalands län (u.å.). Länsstyrelsen sparade 20 procent med processkartläggning.
http://extra.lansstyrelsen.se/tillsynsutvecklingivast/Sv/goda-exempel/Pages/lansstyrelsen-i-vastra-gotaland-sparade-20-procent-med-processkartlaggning.aspx [2017-02-28]
Microsoft (2017a). PowerPoint. https://products.office.com/sv-se/powerpoint [2017-03-20]
Microsoft (2017b). Visio. https://products.office.com/sv-se/visio/flowchart-software [2017-03-20]
Mili, H., Tremblay, G., Jaoude, G. B., Lefebvre, É., Elabed, L., & Boussaidi, G. E. (2010). Business process modeling languages: Sorting through the alphabet soup. ACM Computing Surveys (CSUR), 43(1), 4.
Moran, J. W., Brightman, B. K. (2000). Leading organizational change, Journal of Workplace Learning, 12(2), 66-74. doi: http://dx.doi.org/10.1108/13665620010316226
Nationalencyklopedin (2017a) e-handel. http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/e-handel [2017-03-14]
45 Nationalencyklopedin (2017b). Enmansbolag.
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/enmansbolag [2017-02-16]
Norman, D. A. (1993) Things that make us smart: Defending human attributes in the age of the machine. Reading:
Addison-Wesley Publishing Company.
Object Management Group (2016) BPMN. http://www.omg.org/bpmn/index.htm [2017-02-26]
Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur.
Paygude, P. & Devale, P. R. (2013). Automated data validation testing tool for data migration quality assurance. International Journal of Modern Engineering Research, 3(1), 599-603.
Prechelt, L. (2000). An empirical comparison of seven programming languages.
IEEE Computer, 33(10), 23-29. doi:10.1109/2.876288
Recker, J. (2010). Opportunities and Constraints: The Current Struggle with BPMN. Business Process Management Journal, 16(1), 181-201.
Rådmark, H (2009). Rätt väg till lyckad e-handel: En guide för både konsumenter och entrepenörer. .SE:s Internetguide, 11(1). Stockholm: .SE.
Senge, P. (1990). The leaders’ new work: Building learning organizations. Sloan Management Review, 32(1), 7–
23.
SmartDraw (2017). Process Mapping Software. https://www.smartdraw.com/business-process-mapping/process-mapping-software.htm [2017-03-20]
Stalk, G. Jr. & Hout, T. M. (1990). Competing Against Time: How time-based competition is reshaping global markets.
New York: The Free Press.
Supramaniam, M., Abdullah, A., & Ponnan, R. (2014). Cost Analysis on ERP System Implementation amongst Malaysian SMEs. International Journal of Trade, Economics and Finance, 5(1), 72-76.
Svenska datatermgruppen (2016) Frågor och svar. http://www.datatermgruppen.se/fragor-och-svar.html#f167 [2017-03-07]
Svensk Handel (2017) Det stora detaljhandelsskiftet. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.svenskhandel.se/globalassets/dokument/aktuellt-och-opinion/rapporter-och-foldrar/e-handelsrapporter/det_stora_detaljhandelsskiftet_svenskhandel_20170120.pdf [2017-03-14]
Taylor, J., & Mackenzie, R. A. (1986). Time is money, so use it productively. ABA Banking Journal, 78, 130-133.
Tillväxtverket (2015). Att vara företagare. https://www.verksamt.se/fundera/att-vara-foretagare [2017-03-05]
Tupa, J. (2010). Process Performance Measurement as Part of Business Process Management in Manufacturing Area. I Pomffyová, M. (red.). Process Management. Vukovar, Croatia: InTech, ss. 17-30.
Turban, E., King, D., McKay, J., Marshall, P. H., Lee, J., & Viehland, L. (2007). Electronic Commerce 2008 A Managerial Perspective. New Jersey: Prentice Hall.
Tversky, B. (2005). Visuospatial reasoning. The Cambridge handbook of thinking and reasoning, 209-240.
46 Vasiliauskas, A. V., & Jakubauskas, G. (2007). Principle and benefits of third party logistics approach when managing logistics supply chain. Transport, 22(2), 68-72.
Vergidis, K., Tiwari, A., & Majeed, B. (2008). Business process analysis and optimization: Beyond
reengineering. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, Part C (Applications and Reviews), 38(1), 69-82.
Vessey, I. (1991). Cognitive fit: A theory based analysis of the graphs versus tables literature. Decision Sciences, 22(2), 219-240.
Vetenskapsrådet (2017). Etik. http://www.vr.se/etik.html [2017-03-20]
Weiser, J. R. (2000). Organizational alignment: Are we heading in the same direction? The Kansas Banker, 90(1), 11–15.
Whyte, J., Ewenstein, B., Hales, M., & Tidd, J. (2008). Visualizing knowledge in project-based work. Long Range Planning, 41(1), 74-92.
Wilson, J. M. (2003). Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of Operational Research, 149(2), 430-437.
47