Arbetsmarknaden är inne i en fas av förändring som påverkar såväl arbetsgivare som arbetstagare och många hävdar att det kommer att bli allt svårare att attrahera och behålla nyckelkompetens. Rörligheten ökar och den forna anställningstryggheten som resulterade i långsiktiga anställningsrelationer har ersatts av trygghet genom anställningsbarhet, där det handlar om att skapa sig en portfölj av erfarenheter och färdigheter. Trots att individen idag har ansvaret för sin egen karriär, menar vi att företagen måste tillhandahålla verktygen, visa på möjligheterna och stödja individens utveckling på ett aktivt sätt för att kunna behålla de bästa och mest kompetenta medarbetarna. En individ som själv genom kontinuerligt lärande måste trygga sin karriär och framtida möjligheter till utmanande arbete, kommer med stor sannolikhet att söka sig till de företag som erbjuder de bästa utsikterna till kompetensutveckling och personlig utveckling.
För att kunna bemöta efterfrågan på goda utvecklingsmöjligheter, anpassa organisationen efter nya karriärmönster och minska risken att duktiga medarbetare lämnar densamma, anser vi att företagen bör uppmuntra intern rörlighet. En förutsättning för detta är att individer som är intresserade av nya utmaningar på ett enkelt och tydligt sätt kan ta del av de möjligheter som finns inom organisationen. Nya arbetsuppgifter behöver dock inte alltid betyda byte av tjänst, utan vi ser någon form av intern projektpool som ett intressant komplement, där det finns möjlighet att medverka i ett projekt parallellt med ordinarie tjänst. I vissa fall tror vi att individen inte bara söker efter nya arbetsuppgifter, utan även har en önskan att prova på hur det är att arbeta i andra företag. Ett förslag skulle därför kunna vara att komplettera den interna projektpoolen med en motsvarande lösning inom ett gränsöverskridande nätverk med flera olika företag. Som ett resultat av detta tror vi att möjligheterna för att behålla duktiga medarbetare ökar genom att de tillsammans med deltagare från andra företag får en chans att medverka i utmanande projekt över företagsgränserna.
”Den självklara slutsatsen är självklar först när man dragit sin slutsats.” (Hernes 1979: i Holme & Solvang 1991 s 15)
Projektarbete, utvidgade arbetsuppgifter och arbete i andra delar av organisationen är också exempel på metoder för erfarenhetsbaserad utbildning, vilket vi förespråkar som utgångspunkt för medarbetarnas kompetensutveckling. Problemet är att många anställda och även företag, först och främst förknippar kompetensutveckling med traditionell utbildning, trots att det huvudsakliga lärandet sker i det dagliga arbetet. Det är dock viktigt att tänka på att erfarenhet i sig inte är någon garanti för lärande, utan för detta krävs att individen reflekterar över sina handlingar. Vi menar därför att företagen borde skapa mer utrymme för systematisk reflektion utöver ordinarie utvecklingssamtal. Diskussionspartnern bör i detta fall inte vara den närmaste chefen, utan hellre en mentor, karriärcoach eller någon annan som inte finns i individens omedelbara närhet.
Systematisk reflektion och en väl fungerande kommunikation mellan anställda och representanter för företaget tror vi även kan minska de höga förväntningar som anställda med identifierad nyckelkompetens ofta har. För högt ställda förväntningar är en av de vanligaste källorna till missnöje bland anställda och en medarbetare med framtida nyckelkompetens som lämnar företaget tar inte bara med sig en stor mängd kunskap, utan för också med sig stora kostnader. I tider med ökad rörlighet och minskad lojalitet är det således viktigt att uppmärksamma den enskilde individens förväntningar. Det handlar om att redan från början sträva efter att få dessa på mer realistiska nivåer genom att förmedla en sanningsenlig bild av företaget, tjänsten och utvecklingsmöjligheterna. Vidare menar vi att det är av central betydelse att dialogen mellan den anställde och dennes chef förs kontinuerligt, då det psykologiska kontraktet kännetecknas av att vara dynamiskt till sin natur där nya förväntningar tillkommer med tiden.
Det gäller även att vara medveten om att det viktiga idag inte är vad företaget de facto gör, utan vilka förväntningar individen har på vad företaget har lovat och dennes upplevelse av huruvida dessa har infriats. Ibland kan förväntningar vara svåra att infria och det kommer alltid att dyka upp situationer där personer av missnöje eller bara rastlöshet och nyfikenhet väljer att gå till andra företag. Oavsett orsak anser vi att det är viktigt att företagen inte ser på individerna som förlorade anställda, utan snarare som potentiella återrekryteringskandidater. För att underlätta en eventuell återrekrytering är det dock viktigt med ett gott sista intryck och någon form av formaliserad relation som kan bidraga till att skapa en känsla av tillhörighet med sin tidigare arbetsgivare. I en tid av stundande kompetensbrist anser vi att företagen i större utsträckning bör arbeta systematiskt med dessa frågor och i framtiden kommer det troligtvis att bli allt vanligare med uttalade återrekryteringsstrategier.
För att minska risken för missnöje och öka sannolikheten att anställda söker sig tillbaka till företaget krävs att cheferna tar ett större ansvar för HR-frågor i allmänhet. Företagen möter idag en differentierad arbetsstyrka med en rad olika behov och preferenser och cheferna måste därför ha en förståelse för den nya anställningsrelationen och vikten av kompetensfrågor. Nya karriärmönster ställer också krav på förändring av förmåns- och belöningssystem, vilka vi anser bör knytas till meriter och prestation. Inom många företag är exempelvis vissa specifika förmåner knutna till en viss position, vilket försvårar en utveckling mot en flexibel organisation där anställda växlar mellan olika roller. Vi menar att det blir allt viktigare med lösningar där individen kan påverka lönestruktur och förmåner utifrån sin egen livssituation. Som en följd härav kommer det troligtvis att bli allt vanligare med lösningar som kompetensförsäkring och system där den anställde får en högre bruttolön och sedan kan välja fritt utifrån ett smörgåsbord av förmåner. Om företagen skall kunna behålla medarbetare med framtida nyckelkompetens är det viktigt att de anpassar sig till den nya anställningsrelationen, arbetar mer flexibelt och utgår från individuella preferenser. Kriget om kompetensen vinner den som lär sig spelets nya regler och spelar enligt dessa.
Källförteckning
Publicerat material
Almström, K. & Andersson, U. (2000) Hur påverkar kompetensutveckling
individens engagemang och motivation?, Magisteruppsats, Ekonomiska
institutionen, Linköpings universitet
Alsrup, L. (2001) Anne-Christine Silfverstolpe Nordin länkar samman då & nu,
Personal och Ledarskap, 010125
Andersen, H. (1994), Vetenskapsteori och metodlära – en introduktion, Studentlitteratur, Lund
Anttila, M. (1997) Kompetensförsörjning – företagets viktigaste process, Ekerlids Förlag, Stockholm
Arai, A., (2000) Karriärens genvägar, Framtidsföretagen 2000, Annonsbilaga till Svenska Dagbladet, 001025
Arbnor, I & Bjerke, B. (1994) Företagsekonomisk metodlära, Studentlitteratur, Lund
Arthur, M., Inkson, K. & Pringle, J. (1999) The New Careers, Sage Publications Ltd., London
Arthur, M. & Rousseau, D. (1996) A career lexicon for the 21st century,
Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, pp. 28-39
Axelrod, E., Handfield-Jones, H. & Welsh, T. (2001) An update of McKinsey’s 1997 survey on the war for talent, The McKinsey Quarterly, No. 2
Axelsson, B. (1996) Kompetens för konkurrenskraft, SNS Förlag, Stockholm
Bengtsson, F. & Daniels, A. (2001) Traineeprogram – ett gammalt verktyg på
en ny arbetsmarknad?, Kandidatuppsats, Ekonomiska institutionen, Linköpings
universitet
Billermark, A., Ejdne, M. & Ödman, U. (1995) Traineeprogram – en metod för
chefsförsörjning, Magisteruppsats, Ekonomiska institutionen, Linköpings
universitet
Brannick, J. (2001) HR Strategies – Seven strategies for retaining top talent,
Journal of Business Strategy, Vol. 22, No. 4, pp. 28-
Brockner, J. & Wiesenfeld, B. (1996) An interactive framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures,
Psychological Bulletin, Vol. 120, pp. 189-208
Byrne, R. (2001) Employees: capital or commodity?, Career Development
International, No. 6/6, pp. 324-330
Cappelli, P. (1999) The new deal at work – Managing the market-driven
workforce, Harvard Business School Press, Boston
Cappelli, P. (2000) A market-driven approach to retaining talent, Harvard
Business Review, Vol. 78, No. 1, pp. 103-111
Castells, M. (2000) Materials for an explanatory theory of the network society,
British Journal of Sociology, no 51, pp 5-24
Chambers, E., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. & Michaels, E. (1998) The war for talent, The McKinsey Quarterly, No. 3, pp. 44-57
Crainer, S. (1998) Key management ideas, third edition, Pearson Education Limited, Harlow
Cox, A. (1986) Bättre chefer – bättre ledning, Liber, Malmö
Davidson, L. (1998) Cut away noncore HR, Workforce, Vol. 77, No. 1, pp. 41-
Dopson, S. & Neumann, J. (1998) Uncertainty, contrariness, and the double bind: Middle manager’s reactions to changing contracts, British Journal of
Management, No. 9, pp. 53-70
Edling, L. (2000) UTBILDNING: Chefer lär sig nya logiken, Veckans Affärer, 000502
Ekholm, M. & Fransson, A. (1984) Praktisk intervjuteknik, Almqvist & Wiksell Förlag AB, Stockholm
Eklund, P. (1999) På jakt efter dig, Shortcut, Nr. 4
Ellström, P-E. (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet, Publica, Stockholm
Ellström, P-E. (1996) Arbete och lärande, Arbetslivsinstitutet, Solna
Ericsson, Å. & Jansson, M. (1996) Mentorskap – från Odysséen till dagens
ledarskapsutbildningar, Magisteruppsats, Ekonomiska institutionen, Linköpings
universitet
Flood, P., Turner, T., Ramamoorthy, N. & Pearson, J. (2001) Causes and consequences of psychological contracts among knowledge workers in the high technology and financial services industries, International Journal of Human
Resource Management, Vol. 12, No. 7, 1152-1165
Granberg, O. (1995) PA/OU – Personaladministration och organisations-
utveckling, Centraltryckeriet AB, Borås
Granberg, O. (1996) Lärande i organisationer – Professionella yrkesutövares
strategier vid organisatorisk förändring, Doktorsavhandling, Pedagogiska
institutionen, Stockholms universitet
Guinn, S. (2000) Succession planning without job titles, Career Development
International, No.5/7, pp. 390-393
Hall, D. (1996) Protean careers of the 21st century, Academy of Management
Executive, Vol. 10, No. 4, pp. 8-16
Hall, D. & Moss, J. (1998) The new protean career contract: Helping organizations and employees adapt, Organizational Dynamics, Vol. 26, No. 3, pp. 22-36
Hansson, J. (1997) Skapande personalarbete – Lärande och kompetens som
strategi, Rabén Prisma, Stockholm
Hansson, R. (1999) Personalförsörjningsmodellen – ett projekt i tiden, AB CO Ekblad & Co Tryckeri, Västervik
Hansson, J., Kahn, A., Nicou, M. & Wästfelt, L. (1999) De nya kunskaparna –
Harris, D. (2000) Recruiting and retaining IT talent: the benefits of exit interviews, Information Systems Management, Vol. 17, No. 3, pp. 17-
Herriot, P. (1999) The role of the HRM function in building a new proposition for staff, in Sparrow, P. & Marchington, M. (1999) Human Resource
Management: The new agenda, Prentice Hall, New Jersey
Herriot, P., Manning, W. & Kidd, J. (1997) The content of the psychological contract, British Journal of Management, Vol. 8, pp. 151-162
Hiltrop, J-M. (1995) The changing psychological contract: the human resource challenge of the 1990s, European Management Journal, Vol. 13, No. 3, pp. 286- 294
Hirschhorn, L. & Gilmore, T. (1992) The New Boundaries of the ”Boundaryless” Company, Harvard Business Review, May-June
Hjort, B., Karlsson, T. & Olsson, M. (1999) Mentorskap i morgondagens
organisationer, Futura, Karlskrona
Holme, I. & Solvang, B. (1991) Forskningsmetodik – om kvalitativa och
kvantitativa metoder, Studentlitteratur, Lund
Hulth, D. (2000) Nya karriärvägar, mer mångfald, Framtidsföretagen 2000, Annonsbilaga till Svenska Dagbladet, 001025
Inkson, K. & Arthur, M. (2001) How to be a successful career capitalist,
Organizational Dynamics, Vol. 30, No. 1, pp. 48-61
Kaye, B. & Jordan-Evans, S. (2000) Slå vakt om företagets kompetens – konsten
att behålla medarbetare, Svenska Förlaget, Stockholm
Kaye, B. & Jordan-Evans, S. (2001) Retaining key employees, Public
Management, Vol. 83, No. 1, pp. 6-11
Kempe, L. (2001) Motiverad personal blir produktiv, Computer Sweden, 011203
Kroon, U. (1999) Ta för dig – företagen bjuder över varandra, Shortcut, Nr. 1
Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund
Kylén, J-A. (1994) Fråga rätt vid enkäter, intervjuer, observationer och läsning, Kylén Förlag AB, Stockholm
Langan, S. (2000) Finding the needle in the haystack: The challenge of recruiting and retaining sharp employees, Public Personnel Management, Vol. 29, No. 4, pp. 461-463
Larsson, P. & Holt Larsen, H. (1992) Ledare lär i jobbet – om
erfarenhetsbaserad ledarutveckling, Almqvist & Wiksell Ekonomiförlagen,
Malmö
Lindgren, M. (1996) Möjligheter till kompetensutveckling – ett individperspektiv
på relationen människa – organisation, Doktorsavhandling, Institutionen för
företagsekonomi, Umeå universitet
Lundahl, U. & Skärvad, P-H. (1982) Utredningsmetodik för samhällsvetare och
ekonomer, Studentlitteratur, Lund
Lundmark, A. (1998) Utbildning i arbetslivet: utgångspunkter och principer för
planering och genomförande av personalutbildning, Studentlitteratur, Lund
Lyttkens, L (1994) Kompetens och individualisering, rapport nr 8, Ds 1994:18, Utbildningsdepartementet
Mallon, M. (1999) Going ”portfolio”: making sense of changing careers, Career
Development International, No. 4, pp.358-369
Merriam, S. B. (1994) Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur, Lund
Meyer, W. & Starke, E. (1982) Own ability in relation to self-concept of ability: A field study of information seeking, Personality and Social Psychology
Bulletin, No. 8, pp. 501-507
Miles, R. & Snow, C. (1986) Network organizations: New concepts for new forms, California Management Review, Vol. 28, No. 3, pp. 62-73
Molander, B. (1988) Vetenskapsfilosofi, Bokförlaget Thales, Stockholm
Morrison, E. & Robinson, S. (1997) When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops, Academy of Management
Review, Vol. 22, No. 1, 226-257
Murray, M. & Owen, M. (1992) Modernt mentorskap – hur man i praktiken
Moxnes, P. (1984) Att lära och utvecklas i arbetsmiljön, Natur och Kultur, Stockholm
Ohlson, S. (1992) Kompetensutveckling för utveckling av kompetent
affärsverksamhet, Lindholm Utveckling, Göteborg
Olijnyk, Z. (2001) Win the loyalty game, Canadian Business, Vol. 74, No. 23, pp. 64-66
O’Reilly, B. & Wyatt, J. (1994) What companies and employees owe one another, Fortune, Vol. 129, No. 12, pp. 44-49
Paulsson, U. (1999) Uppsatser och rapporter – med eller utan uppdragsgivare, Studentlitteratur, Lund
Pekala, N. (2001) Holding on to top talent – overcoming retention deficit disorder, Journal of Property Management, Vol. 66, No. 5, pp. 22-
Perry, P., Tao, J. & Wolff, M. (2001) Holding your top talent, Research
Technology Management, Vol. 44, No. 3, pp. 26-
Petersson, A. (2000) Kompetenskartläggning i teori och praktik – att kartlägga
individuella kompetensnivåer, Magisteruppsats, Institutionen för pedagogik och
psykologi, Linköpings universitet
Pettersson, L. & Öberg, M. (1998) Kompetensanalys – innebörder,
tillvägagångssätt och metoder ur olika teoretiska perspektiv, Kandidatuppsats,
Institutionen för pedagogik och psykologi, Linköpings universitet
Robinson, S., Kraatz, M. & Rousseau, D. (1994) Changing obligations and the psychological contract: A longitudinal study, Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 1, pp. 137-152
Robinson, S. (1996) Trust and breach of the psychological contract,
Administrative Science Quarterly, Vol. 41, No. 4, pp. 574-600
Robinson, S. & Morrison, E. (2000) The development of psychological contract breach and violation: a longitudinal study, Journal of Organizational Behaviour, No. 21, 525-546
Robinson, S. & Rousseau, D. (1994) Violating the psychological contract: Not the exception but the norm, Journal of Organizational Behaviour, No. 15, pp. 245-259
Rohlin, R., Skärvad, P.H. & Nilsson, S.Å. (1995) Strategiskt ledarskap i
lärsamhället, Studentlitteratur, Lund
Romaniuk, K. & Snart, F. (2000) Enhancing employability: the role of prior learning assessment and portfolios, Career Development International, No. 5/6, pp. 318-322
Rousseau, D. (1989) Psychological and implied contracts in organizations,
Employee Rights and Responsibilities Journal, No. 2, pp. 121-139
Rousseau, D. (1990) New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: a study of psychological contracts, Journal of Organizational
Behaviour, No. 11, pp. 389-400
Rousseau, D. (1995) Psychological contracts in organizations – understanding
written and unwritten agreements, Sage Publications Ltd., London
Rousseau, D. (1996) Changing the deal while keeping the people, Academy of
Management Executive, Vol. 10, No. 1, 50-59
Rousseau, D. (1999) The boundaryless human resource function: building agency and community in the new economic era, Organizational Dynamics, Vol. 27, No. 4, pp. 7-18
Rousseau, D. & Greller, M. (1994) Human resource practices: Administrative contract makers, Human Resource Management, No. 33, pp. 385-401
Ryan, C. (2000) Employee retention – What can the benefits professionals do?,
Employee Benefits Journal, Vol. 25, No. 4, pp. 18-22
Shore, L. & Tetrick L. (1994) The psychological contract as an explanatory framework in the employment relationship, Trends in Organizational
Behaviour, No. 1, pp. 91-109
Sparrow, P. (1999) New organizational forms, processes, jobs and psychological contracts: resolving the HRM issues, in Sparrow, P. & Marchington, M. (1999)
Human Resource Management: The new agenda, Prentice Hall, New Jersey
Sparrow, P. & Marchington, M. (1999) Human Resource Management: The new
agenda, Prentice Hall, New Jersey
Targama, A. (1992) Kan man utbildas till företagsledare?, Göteborgs Managementinstitut, Göteborg
Templer, A. & Cawsey, T. (1999) Rethinking career development in an era of portfolio careers, Career Development International, No. 4, pp. 70-76
Tengblad, S. (1997) Chefsförsörjning – mötet mellan motstridiga ideal, Scandinavian Management Studies, BAS, Göteborg
Thite, M. (2001) Help us but help yourself: the paradox of contemporary career management, Career Development International, No. 6/6, pp. 312-317
Thompson, R. (2000) Secrets to keeping good employees, Business Credit, Vol. 102, No. 1, pp. 68-69
Turnley, W. & Feldman, D. (1999) A discrepancy model of psychological contract violations, Human Resource Management Review, Vol. 9, No. 3, pp. 367-386
Wanous, J., Poland, T., Premack, S. & Davies, K. (1992) The effects met expectations on newcomer attitudes and behaviours: a review and meta analysis,
Journal of Applied Psychology, Vol. 77, pp. 288-297
Wibeck, V. (2000) Fokusgrupper – om fokuserade gruppintervjuer som
undersökningsmetod, Studentlitteratur, Lund
Zall, M. (2000) Retention tools for turbulent times, SDM: Security Distributing
& Marketing, Vol. 30, No. 9, pp. 116-117
Opublicerat material
Företagsbarometern 2001, Universum
NOVA 100 Barometern 2001, Universum
Medverkande företag
Amica Pharmacia SAAB SAS ScaniaSEB Merchant Banking
Statoil
Öhrlings PriceWaterhouseCoopers
Intervjuguide
Begrepp
• Många företag arbetar idag med vad de kallar för ”high potentials”. Vad använder ni för begrepp för motsvarande grupp och vad lägger ni för betydelse i det?
• Vad ser ni för skillnad på ”high potentials”, ”young professionals” och framtida nyckelpersoner?
• Har ni kommit i kontakt med några andra begrepp som används av företagen?
Arbetsmarknaden
• Vilka anser ni vara de största förändringarna på arbetsmarknaden?
• Det diskuteras mycket kring ökad rörlighet, är detta något som ni har märkt av?
• Skall rörligheten ses som ett problem eller kommer den att bli ett problem? Går det att se den som en möjlighet? I så fall hur?
• Hur kommer rörligheten att påverka långsiktiga utvecklingssatsningar för ”high potentials”?
• Hur ser ni på karriärbegreppet och är detta något som har förändrats under de senaste åren? Skiljer sig synen på karriär mellan ledningen och de anställda?
Identifiering och utveckling
• Hur arbetar ni med att identifiera ”high potentials”? Finns det enligt er något arbetssätt som är bättre än andra?
• Har ni alltid arbetat på samma sätt med dessa frågor? Om inte, varför valde ni att byta tillvägagångssätt?
• En källa till missnöje hos ”high potentials” kan vara för högt ställda förväntningar.
• Hur arbetar ni i rekryterings- och identifieringsprocessen för att undvika detta?
• Sker det någon återkoppling till individen i samband med identifieringsprocessen?
• Hos vem ligger ansvaret för de anställdas utveckling och lärande?
• Behöver man arbeta med ”high potentials” på ett annat sätt än med övriga anställda? Varför/varför inte?
Skapa lojalitet
• Anser ni er ha en god kännedom om hur ”high potentials” tänker och resonerar? Hur har ni fått denna eller hur kan man uppnå den?
• Hur försöker ni få de anställda att känna engagemang för och lojalitet gentemot företaget? Vad menar ni motiverar en ”high potential” att stanna kvar i ett visst företag?
• Vad erbjuder ni ”high potentials” idag för att stanna kvar?
• Vilken är den mest kritiska faktorn när det gäller att behålla ”high potentials”?
• Tror ni att det är lämpligt med någon form av program för ”high potentials”?
• Diskuterar ni dessa frågor med andra företag eller arbetar man internt?
• Är det många motsvarande ”high potentials” som har slutat?
• Bibehåller ni kontakt med de som slutat genom exempelvis någon form av nätverk?
• Hur vanligt är det med återrekrytering? Är detta något som kommer att öka i betydelse i framtiden?
• Intervjuar ni anställda när de slutar för att få fram orsakerna till beslutet? Vem är i så fall ansvarig för dessa intervjuer?
HR-avdelningens roll och arbete
• Hur har HR-avdelningens roll förändrats under de senaste åren?
• Går det idag att arbeta långsiktigt med kompetensfrågor?
• Arbetar ni med någon form av ersättarplanering och hur fungerar den?
• Hur hanterar ni en situation med dåliga chefer?
• Hur upplever ni att den interna arbetsmarknaden fungerar?
• Uppmuntrar ni intern rörlighet?
• Arbetar ni med någon form av kompetensdatabas där det t.ex. går att matcha befintlig kompetens mot projekt och lediga tjänster?
• Företagens värderingar blir allt viktigare för medarbetarna. Hur försöker ni tydliggöra företagets värderingar?